一．什么是ERP项目验收？

　　高天扬是一个ERP实施顾问，这几天他正烦躁着。他负责的一个ERP实施项目，做得还算比较顺利，现在上线已经三个月了。但客户迟迟不肯验收，原因是客户卡在一个小问题上，说此问题查清后再验收。

　　这个小问题在大多数情况下是不会出现的，只有在特殊的操作下才会出现。原来基本上是一月出现一次，客户方也一直无法找到规律，总是不能重现此Bug。每次发生时高天扬都积极协助查了多次，一直没能彻底查清（这种偶发性的问题是非常难查的）。因此,这个小问题一直没有很好的解决彻底。高天扬之前一直和客户沟通，讲明这个问题属于一般性问题，不会对系统造成任何大的影响，此问题应该放在维护期解决,但客户方老总一直咬定这个问题查清后再验收。

　　直到上个月初，客户终于找到可以重现Bug的方法,为此高天扬与二次开发顾问迅速将错误做了排查，重新做了程序改动，改正了这个Bug。在此之前，高天扬和对方主管验收老总交流过一次，对这个项目的评价是比较稳定。但客户还是老在此问题上较真着，说这个小问题只有不会再重现才肯验收，因此ERP验收工作一次又一次被搁置。现在整个项目除了这个问题外，客户也找不到其他问题。这么拖下去，高天扬真得不知如何给公司交待了。

　　（1）什么是ERP项目验收？

　　ERP项目验收是每个实施公司乃至每个实施顾问都想要的结果，因为一旦验收通过就可以收验收阶段的款了，项目也可以告一段落，不需要再投入那么多人力到项目当中。验收作为ERP项目实施过程的最后一个环节，是对ERP实施质量和软件的可交付性起到“一锤定音”的作用。它关系到ERP能否平滑步入维护期，实施服务商能否实现利润的标志之一。

　　ERP项目验收一般来说是一系列细致工作完成到位的结果。验收的前提条件是已经完成了这些工作：如软件实施已经完成，已经实现了全部的重要需求；对所有关键模块的功能审查已经完成，已经制定、评审、确认并批准验收标准。如果实施顾问在ERP项目最终验收前已经将很多阶段的工作细化并认真执行，那么项目验收也就是水到渠成的事情了。否则，只能是遥遥无期。

　　（2）ERP验收的内容

　　一般来说，ERP项目验收工作包括软件验收与硬件验收，ERP实施多以软件部分为主，硬件系统的验收为辅。ERP软件部份包括软件程序本身、数据和实施文档。验收以双方确认的ERP需求规格说明和技术合同为准，确认各项需求是否得到满足，各项合同条款是否得到贯彻执行，其中功能验收和文档验收是重点。

　　功能验收是验收测试的主要内容，包含单个模块的查询、增加、删除、修改、保存等操作；计算的准确性，如仓库历史库存、当前库存、货位库存是否准确；单据流转情况和控制，如系统在执行MRP分解、工单下达、车间任务调度等操作是否正确；审批流程定义及各种审批、反审批操作，以及报表的打印输出等。另外，文档验收也是ERP验收的重要部分，它是实施质量保证和配置管理的重要内容，因此文档至少要包括需求定义、实施设置、功能评估、项目管理、用户应用验收等五类文档。

　　（3）ERP项目验收是正式的活动

　　通常正式的ERP验收过程分为5个步骤：计划、预备会议（可选）、准备阶段、验收测试和问题追踪。企业需要成立专门的验收小组，例如成立技术类验收测试组和业务功能配置测试组两类。预备会议是对验收内容进行介绍并讨论，准备阶段是各责任人事先审核并记录发现的问题，验收测试是最终确定ERP实施和产品中包含的错误和缺陷。最后是验收记录及报告，验收工作的全过程必须详细记录，记录验收过程中验收小组提出的所有问题，实施顾问的解答与建议，还有验收小组对ERP项目的总体评价。

　　二.为什么客户迟迟不肯进行验收？

　　当ERP系统经过一段试运行，具备验收的各项条件之后，实施顾问就会着手准备验收阶段的工作。但往往这时经常会发生客户不愿意验收，这是一个让实施顾问很头痛和很普遍的问题。原因是多方面的，主要有如下几种情况：

　　（1）实施顾问心态没有摆正：真的只是小问题吗?

　　一个ERP项目完成并上线，但卡在一个小问题上客户不肯验收，这就是平时我们经常说的“小问题，大学问”。 也许，许多实施顾问不明白：不就是一个小小的问题吗？为什么要小题大作？实际上是实施顾问不能给客户足够的信心，客户认为不是小问题,所以不肯验收。

　　许多实施顾问只会站在自我利益为第一位，认为多一事不如少一事。因此，当出现有小问题时，应该本着解决问题的态度来处理，而不是说问题不会经常出，等出了问题请你跟我联系我再给你免费处理就行，这不是解决问题的方式。

　　实际上，作为实施顾问要摆正自己的位置，实施顾问要明确进入验收的前提，很多人都认为只要完成了合同中规定的内容，完成了需求规格说明中规定的工作，并且按合同试运行了几个月，应该就可以验收了。但实际上客户往往不同意在此时验收，他们的判断往往不是招标书、合同、技术协议、需求规格说明书等文档。这些文档无论做得如何细致，对用户而言并没太大的参考价值。客户关心的是他们的业务是否真地在系统中运作，并且运行良好，并以此作为检验项目验收的标准。当然，有的项目也可以通过商务运作，在业务实现不太好的情况下验收。

　　（2）验收标准没有达成一致

　　在ERP项目开始的时候没有和客户在验收标准达成一致,导致客户总是拿项目的小问题说事。实际上，验收标准是很重要的，做一个详细的验收标准是非常必要的。这需要与客户进行详细的沟通，明确验收前需要完成的工作，尽量避免客户方在此阶段提出过多的更改需求，这也是极为重要的。验收标准中不光要有需要继续完成的工作，还需要有一个相对固定的工期，使双方都继续朝着这个方向去努力，防止无限制的拖延。

　　（3）客户满意度不够

　　我们在很多的ERP项目碰到的常见问题就是实施完之后，很多客户也不使用，催促他们时就经常推脱工作太忙，还有其它的事要做或者应付一下。而等到实施顾问提出要验收的时候，客户又总是觉得这也不满意那也不满意，总之是怕承担责任，不愿意验收。主要原因是项目实施时与客户的关系没有提升，没有使客户真正的满意。实施时存在的问题未及时解决，实施服务不到位让客户失去信任。这样，当要求客户验收时才再发现问题仍未得到及时解决，就会更让客户心存担忧。

　　（4）没有写好备忘录和问题跟踪记录

　　在一个漫长ERP实施周期中，很多工作做了，阶段性结果也认可了。但时间一长也就忘记了很多承诺和约定，到了验收的时候就可能重新翻出来，这种事情很多实施顾问可能都经历过，明明说可以先不做的内容最终验收的时候又成了必要条件。例如，每次的需求变更都是口头描述，没有形成文档，即使形成文档客户也不愿意在文档上签字。由于客户对软件不熟悉，所以某些需求并不是他们真正想要的，很多潜在的需求在项目初期没有提出来，但在中后期会提出来。加上实施顾问由于不熟悉客户的业务，所以也无法对此做出正确的理解。结果是双方对需求都有不同的理解。当到最后要验收时，大家就非常容易卡在一些容易理解差异的问题上了。

　　（5）没有摘取阶段性目标成果

　　实施顾问没有从开始需求调研的时候就主动控制项目的边界，没有把阶段性成果形成项目实施计划的里程碑点。也没有明确达到里程碑点的条件，更没有双方达成一致的里程碑认可，也就没有项目目标约定，没有目标约定的项目实施计划一定会经常变更。这样就会导致计划不可控制，更谈不上验收。

　　三.如何顺利地让客户进行ERP验收？

　　如何才能顺利地让客户进行验收是一直困挠实施顾问的一个难题，为了避免项目验收遥遥无期的局面，建议加强以下几方面工作。

　　（1）及时解决发现的问题

　　既然发现实施存在问题，就应该尽力去解决，这是实施顾问的责任。客户不肯验收，主要是害怕承担责任，毕竟还有问题没有解决嘛。如果换做我，我也不会给你验收的。因此，要想让客户方验收,首先要做好实施服务的承诺和合同中的明确规定。以此为依据，让客户放心,让客户方验收。

　　（2）重视客户的秘密需求和兴奋点

　　实施时应该关注客户的需求和兴奋点，时刻给客户灌输只要完成那几项工作就代表项目可以验收了。当客户不肯验收时，要与客户展开深入的交流，明确客户为什么不愿意验收。找到问题后，协调相关的资源来解决。有时，问题只是借口，所以要根据客户的表现判断出这个背后的问题所在，如客户资金链在近期是否紧张，客户对实施有什么其它方面产生质疑，这些判断需要对客户做侧面沟通或老总之外的执行人员做了解，有时和客户直接把问题摊开沟通，或许是比较好的解决方法。

　　项目验收对任何一个项目管理者都是一个极大的挑战。但作为项目的实施顾问，所要做到的就是尽量做好所能控制的事情，另外一些很难由实施顾问控制的事情则需要借用一些其它的力量去完成。比如关注一些秘密需求是否得到了满足，或请市场部运用一些商业手段来促成项目的验收等。

　　（3）积极主动与客户沟通，提高客户满意度

　　ERP项目中一定要有沟通策略。例如，让客户高层清楚项目目标和每个实施阶段工作进展是否顺利，影响项目正常运作原因是什么，需要哪些资源帮助。好处是高管经常听汇报就知道项目进展程度，可以及时反馈，这样一旦认可了各个阶段目标后，最终要求高管签字确认也就顺理成章了。

　　客户中层往往是ERP项目主要的推动力量和实际执行者，项目验收前没有中层的同意往往也是不太可能的。因此，特别要与客户中层沟通，达成一致。最后，和客户最终用户的沟通也要体现关怀，消除怨气。一旦他们认可实施团队，就会尽心尽力帮助和推动项目的进行。

　　（4）应用项目管理工具，不断向验收标准靠拢

　　工欲善其事,必先利其器。因此，要多利用项目管理工具来确保项目成果能一步一步走近验收标准。例如，项目目标分为几个里程碑，在各个领域明确验收的标准，在每个里程碑完成的可交付成果时要求客户签字，自然验收就顺理成章。

　　同样，针对客户需求总是在变化，用户今天认为界面不错，但过了几天却提出要加入新需求，或再过几天又加点东西。这时要适当的引导客户，不能说加需求就很快的答应下来，即使答应下来，也不要轻易承诺实现的时间点，需要认真评估后建立需求基线，双方都要签字认可，并遵守这个基线。