CIO常常需要具备多种的专业能力，并拥有多重的身份：创新经营的改革者、团队的组织与领导者、经营策略的设立者、各式项目的掌握与执行者，以及能够随机而动的代理者……等等。也只有如此，才能在今日瞬息万变、步调快速的商场环境上决断与胜出。

　　事实上，勇于挑战变幻莫测的商业环境，并能迅速与正确的对应与领导，几乎是目前商场上专业、成功的CIO们已拥有的基本能力。这些成功的CIO们曾经历过一连串的.com浪潮，除了建立、区隔公司与竞争者的服务差异化外，在网络泡沫化时，还要缩减公司不需要的运维成本，带领公司渡过整体经济环境的不景气，，让公司能够生存下来。“当你身为一个CIO，就必须要能够正确管理你目前所拥有的商场资源与工具，尽你所能的让这些资源被妥善运用，发挥其最极致的效益，让它们成为公司的服务范畴。”美国Yahoo总公司的CIO Lars Rabbe，这位Ones to Watch大奖的评审这么表示。所有获得Ones to Watch大奖的得奖者们，在他们提升到目前地位的过程中，都曾依商业环境的不同，担任过多重角色：商业策略的设立与提供者、能够随机而动与因地制宜的代理者、创新经营的改革者、各式项目的掌握与执行者，甚至是团队与组织主要策略面的经营领导者….等。

　　当整体商业环境逐步变化之时，身为企业的领导者们也必须要能够因时制宜、伺机而动，做出逐步的应对与解决方式。

　　请试着回想二次世界大战时的英国首相Winston Churchill（丘吉尔），或是面对911恐怖攻击的纽约市长Rudy Giuliani（朱利安尼），“这些卓越的领导者们必须因时制宜，时时刻刻调整自己的方式与步调。”Center for Creative Leadership的资深课程主委 David Berke如此说道，他进一步解释说：“身怀不同绝技的领导者都有自己的舞台，因为有些人就是对某些事情特别擅长。”

　　“今日有哪些需求，将会快速造就未来的领导者呢？”根据Nixon Peabody华盛顿律师事务所CIO与评审委员会的成员Barbara Kunkel的说法，“不断创新”的需求，以及“全球化竞争”的刺激，将会让更多优秀的领导者在这样的时代中出现。

　　Kunkel表示，她一直在寻找有潜力的IT领导者，这些领导者必须懂得应用创新科技来帮助他们的律师事务所，以便在高度竞争的商业环境中，取得竞争的优势。但是，她也认为，“创新”并不一定需要来自于第一流的科技，或是非常出色系统。有的时候，“创新”其实是一种“小智慧大发现”，也就是说，可以针对现有的方法或是应用，直接以新的方式，套用到现在的系统或是商业流程之中。Kunkel说：“事情就是这么简单。”

　　随着经济持续地成长以及竞争的白热化，企业对于IT的需求也是在殷殷期盼。技术部门必须提供真的具有价值的解决方案，而且他们提出解决方案的时间，也必须要非常迅速。这就表示，要与公司内外部的利害关系人、投资人以及技术部门的员工紧密与合作，建立起对于IT工作方面的关系与信任，以利于相关人员专注在提升原有的商业活动上。基于这个道理，“优良团队的建立”对于未来CIO来说，便是一项刻不容缓的任务。知名汽车集团DaimlerChrysler(戴姆勒克赖斯勒)的CIO，也是Ones to Watch大奖的评审之一Sue Unger就表示：“我所要寻找的是一群有着旺盛精力的工作团队，而我相信这样的团队，绝对不是看看履历表就可以找得齐的。”

　　现今技术部门的成员，都必须具备有大师级的功力，才能够有效协助企业在面临难关时，依然具备有市场竞争力的优势，运用IT技术与商业行为做紧密结合，领导大家迈向一个全新的方向。

　　商业策略设立者

　　在Rick Broughton要告诉你关于ERP的解决方案、或是他预想的商业智能系统发展之前，他所要先跟你谈的是：他做过的事情之中，到底哪些是最重要的。Dunkin’ Brands的IT策略总监 Broughton表示：“对我们而言，重要的事情其实显而易见，一点也不困难。因为我们就是在卖甜甜圈、咖啡跟冰淇淋。只要记住这些就对了。”Rick Broughton是Standout大赛中，“杰出商业策略设立者”奖项的得主。

　　Broughton每天一进入Dunkin’ Brands的办公室，他所最关心的事情，就是制定如何让他们的IT技术，能够有效提升销售业绩以及产品质量的策略。“IT的商业策略设立者，就是要确认IT技术可以跟公司的商业策略合而为一，而不是只有提供单纯的最佳技术，但却对于公司的业务毫无帮助。”Dunkin’ Brands的CFO Kate Lavelle这么说道。

　　谈起Rick Broughton的表现，他更是给予高度的肯定：“Rick的确让我们公司IT的技术策略，能够有效地配合着商业的策略来进行。”

　　不过Rick Broughton的天赋与才能，即将再次面对挑战。Dunkin’ Brands正在积极准备大幅在美国西部扩店。

　　而这个策略乃是由美国及欧洲增长型收购投资公司Thomas H. Lee Partners、美国收购集团Bain Capital Partners、以及美国卡莱尔(Carlyle Group)投资集团等3家公司，在2006年以美金2.4亿收购了Dunkin’ Brands之后，共同组成的新经营团队所主导的。

　　而这项扩张计划即表示，Broughton跟IT部门将会被要求为这些新上任的经营者，提出最好的商业智能系统。Broughton也必须确保下一阶段的ERP系统，将可以跟上发展迅速的新公司组织，并且带来超高的效率。

　　Broughton忙于这项极富挑战的任务，他对IT非常了解，但是要有策略性地思考，并且运用商业用语进行沟通协调，他得在工作期间内尽力去培养这些商业发展、商业运作、营销业务….等技巧。然而Broughton做到了，他把这样的心态带入了他的IT工作之中。举例来说，他创造了“商业智慧领航委员会”，这个组织肩负起思考全公司新产品的重大任务。这个委员会由各事业处的领导者、CFO、法律顾问，以及具有专业知识的高阶主管们所共同组成。其中只有2位IT职员、一位IT项目经理以及技术专家，在委员会讨论到“IT技术可以如何支持新产品”的过程时，才会参与会议讨论。过去IT技术人员总是藉由商业智能系统中所收集到的数据，主导整个会议的讨论过程。Broughton说：“这样一来，IT技术部门就不会再主导决策了。”

　　在2004年该公司规划设立espresso产品线时，这样的流程的确非常顺畅，加速了该产品线的诞生。一开始，IT部门的员工提出了商业智能系统所测量出的数据，如espresso的平均销售数字，以及曾经有多少位顾客消费了espresso等等。然而根据商业角度的建议，应该是要观察，当这些顾客购买espresso的同时，其他产品的销售量是否有因此增加或减少。

　　通过这些数据数据，Dunkin’ Brands公司得以确认，espresso产品到底是会帮助其他相关产品的销售，或是会导致其他产品的衰退。但事实证明，espresso产品不但提升了公司在下午与晚上时段的销售量，同时也提升了食物的销售。

　　Broughton解释道：“我们所发现的状况其实是正确也很有帮助的，但是如果只考虑到技术层面上的数字，而忽略商业上的相关考虑的话，这些数据对我们的意义就会大打折扣了。”

　　致胜关键：

　　必需学着以商业角度思考所有的事情，而不是说：“这是IT部门的任务，而且我们就是要这么做才可以。”换句话说，应该要问：“业务推广上所与遇到的问题与考虑为何？我们应该要怎么做，才能够提供有效的协助？”