CIO主要负责企业信息化建设和日常运营，但是我们要记住，是负责，而不是具体建设和日常运营。CIO承担的是管理和领导的工作，是企业信息化方面的管理和领导，这是CIO的主要职责。所以，一个CIO，工作效果如何，主要看的是是否充分满足和发挥了本职岗位职能。

　　首先回归到源头，企业信息化的作用是什么？本企业需要什么样的信息化？如何让信息化解决企业经营过程中出现的问题，如何让信息化引领甚至改变企业经营模式。

　　这是CIO首先要面对的问题。要给出这些问题的答案，CIO必须深刻的理解企业经营过程中，就在这人这时这环境这格局下，企业焦虑的是什么，面对的挑战是什么，面对的可能机会是什么。而且这些机会也是企业想走、能走、擅长走的路。如果CIO不理解企业中的内部人的格局和能力、内部的历史包袱、外部的环境和格局、行业的变化，所做的企业信息化只能是看上去很美，花了钱但效果出不来，那么CIO的工作效果也就大打折扣。

　　如何深刻理解企业？这很难。因为CIO在常见情况下是边缘科室，是技术人员，是和企业经营业务关系不大的技术人员。所以很难参加企业日常经营管理会议。所以也很难知道企业和行业的真实信息。自己在边缘来回转悠下功夫阅读资料和同行交流，也只能是外人看门内，看似看懂了，但其实只是皮毛。所以，CIO想参与企业经营会议，必须有契机。而这个契机，也必定是企业信息化的契机。如果你想参与企业经营会议，但苦于没有机会，于是凭空给企业老总写一个企业分析，这势必会被认为脑子有病，赶快建议辞退。

　　其实，很多企业是不需要信息管理软件的。至少在笔者工作这么多年，仔细梳理总结每个项目，真实的揭开行业内幕，可以感叹的说这么一句。但是，自己是行业中人，当然单子多多益善，可上可不上的就上。但，其实很多企业都不知道自己上信息化要解决什么问题，为什么要解决这些问题，解决了这些问题会有多少收益，相对于收益，该投入资金多少合适，面对企业现状的人和事，该投入多少精力，该应用什么层次的产品。这些问题，很多企业都不知道。企业是一个由雇佣和投资关系组成的盈利机器，员工来自四海，外部竞争环境和机会也是不断变化，所以企业在飞奔向前的过程中必定有这样那样的问题，只要企业存在一天就会有各种问题，我们见到许多企业，有着很大的问题，但是仍然不死不活的十多年死不了。你说它没有竞争力，它为什么还能活十多年呢？所以，面对诸多问题，该解决哪些，是需要挑选的。该选择什么样的信息化产品，可能一个网络版的EXCEL就能解决的问题，有人却想到了大型管理软件，费力费钱而效果不明显，甚至还定制化开发，日常维护还巨难。

　　但是，不管怎么说，不实施企业信息化，CIO在企业中就没有用了。所以，CIO总是倾向于会找各种机会给企业引入信息化。这个倾向，很类似IT公司的销售人员。但CIO为了自己的影响力，他也必须这么做。不管这么着，一个IT项目会在各种影响下产生了。CIO的机会来了。

　　但，别乱动。我们的目的是什么？这个非常重要。我们刚才讨论的，CIO想开展有效的、和企业匹配的信息化，但苦于在企业经营之外转悠，所以也很难获得信息化的机会。现在，不管这个IT项目是怎么样的情况下得来的，但终于来了一个。这就是机会。

　　我们想想，企业经营的本质是什么？是开源节流。企业日常管理的核心要素是什么？是组织结构、岗位职能、流程、表单、考核。CIO在边缘的时候就想为企业开源节流，比较难。很多人以为把账算清楚了，可以知道来龙去脉了就能为企业节流。其实这是一种理论上的可以，是IT厂商的很大的一个宣传点。企业经营现实中，很多支出都不是员工要故意浪费或者出现内贼挖东西。中国企业的管理能力，在2000年以后得到了很大的提升，那一个层次的节流都基本已经实现。而现在的节流就需要创新模式，或者保守型的流程优化。所以，CIO想长久的把各种项目能持续下去，介入企业经营，与企业经营一起贴着飞，必须先把企业日常管理的核心弄清楚。也就是说，把组织结构、岗位职能、流程、表单、考核梳理清楚。这是管理的基础。OK，从这个突破口深入，你就介入了企业的管理了。

　　在项目初期，能不能拿出一份企业的现状轮廓、企业的关键问题，解决这些问题的关键岗位、关键流程，这些对于评估CIO的工作非常关键。

　　然后就顺理成章了。企业产品选型，从价格到功能，再到IT厂商的产品稳定度、定制性，再看IT厂商可以派来定制、培训、实施、支持的人数、人的年龄、人的产品熟悉能力、人的项目管理能力、人的企业业务熟悉能力。选型企业是个很狭窄的事情。看似提供产品的IT厂商很多。但其实，当CIO真正要选型的时候，发现可选的并不多。

　　为什么？因为CIO知道的、熟悉的IT厂商并不多。还要考虑价格，这就能卡掉不少IT厂商。然后，IT厂商的产品、IT厂商实际能派来的人（别相信IT方老板和销售说能派来的资深专家，那是不可能的）。还得再看IT厂商出了问题的解决能力、解决及时性、态度、解决派来的人的能力。最后，可剩下的非常少。很多项目，由于价格一项，就只能找当地的小公司，甚至是几个游击开发人员来搞定。当然，也希望采用专业软件公司的产品，但企业只能只想出那么多钱，而专业软件公司运营费用大，那么点一个单子费力不好赚钱，所以一般不会接。即使接了也不会上心做，最后伤的还是企业。

　　所以，选型选的好不好，不是看你选型完成，项目签定，双方皆大欢喜就叫选型成功。这才刚刚开始，怎么能看出选型成功呢？开始欢喜后成冤家的案例比比皆是，选型，选的是产品选的人选的是执行过程的细节和态度，需要整个过程回顾来评估才能知晓选型成功。好不好，日久见。可以说，选型成功的评估，是个综合性的长期看的指标，是结合项目实施、产品应用、日常服务满意度等各种因素构成的。所以，可能每一个阶段的内部业务部门和管理层对IT项目的满意度调查是CIO在选型方面的评估标准。

　　一旦选型完成，CIO主要负责项目的执行管理了。让本部门人如何和IT公司人配合，让本部门人、IT公司如何与公司业务部门人沟通，自己如何平衡公司业务部门的需求和IT功能的限制，自己如何说服业务部门适应新的操作系统和业务流程，这都是执行过程中的重点。这些重点不解决，结果很有可能是业务部门说软件烂用不了，而IT公司也是合作不愉快到处是冲突和遗憾。很多CIO一个劲的关注和严格要求项目进度。岂不知，项目的进度是受这些因素影响的。这些重点因素不解决，项目的进度怎么能健康呢？所以，很多不深谐此道的CIO，干抓项目进度，但偏偏还项目进度老出问题，还不知道项目为什么老出现各种异常，于是把项目进度抓的更紧，让IT方每天报告计划和进度，每周计划每月计划，弄的IT方也非常烦，项目进度还是没法保证。所以，要知道重点和本质去解决。

　　这个沟通管理的职能，是CIO必须要主抓的。但怎么评估这方面的效果？笔者建议是每次开会的计划、目的、讨论事项、讨论内容、每个人的发言、讨论结果都做好详细的会议纪要。因为我们经常在项目过程中遇到一个现象就是说了不算算不不说，反反复复还不承认。有了这些所有历史流水账，讨论起来有根有据，明确的多了。不要口头上来来回回大家都在桌子上空谈。

　　很多项目实施效果不佳，很多是需求的问题。胡子芝麻一把抓，想到就要修改。这势必会让项目失控，最后的软件也不是双方都愿意看到的。安排什么需求可以满足，什么需求不可以满足，什么需求在什么阶段满足。这也是CIO的工作重点。因为需求增加不增加，会不会带来软件稳定性、复杂性，对业务有没有益处，这些重大影响问题都得CIO来拍板。CIO一定要把项目的关键抓在自己手里。

　　当然，需求管理，如需求的提出人、需求的紧急程度、需求的重要程度、需求的提出流程、需求的审核流程、需求的开发、需求的复核、功能的测试、需求变更、需求变更提交流程和变更审核流程，这是一整套的。CIO能否制定出一整套需求管理方法，做好IT公司和业务部门的衔接，并且控制好量、进度、先后顺序，是CIO需求管理的一个评估关键。

　　很多项目实施效果不佳，另外的一面是IT公司根本没有培训。很多时候，IT软件就如同一个工具。这个工具怎么用，全看用它的人。企业要上马信息化，当然IT公司的人最熟悉这个工具的各种用法。但可惜的是，恰恰在现实中，IT公司的实施人员都不知道产品怎么用。看似这是一个笑话，但在现实中确实真实存在，而且存在比率还不小。就是因为IT公司的开发部门和实施部门脱节。而实施部门呢，很多IT公司根本没有设立培训这一个岗位，没有培训人员，没有培训课程，没有考试。到了企业去项目实施，只是对着电脑，一个功能一个功能的讲。根据每个实施人员的实施经验不同，讲的内容深度也不同。甚至有的实施人员讲错，讲漏的情况都有。面对这种情况，CIO要做的就是组织好培训，安排好培训考试内容、培训课堂、练习课堂。如果一开始就要求培训专员和培训课程，往往做不到。所以从考试内容倒推到培训课程，容易做到并抓住重点。

　　在培训管理这方面，培训组织、练习组织、培训考试是一个衡量。

　　培训后，要切换上线。在什么时候切换，是一部分一部分切换，还是突然全部替换掉。风险多大，在性能、在操作熟练度、在操作速度上是否能保证业务日常继续，都是关键。上线后，经营数据是否持续，月统计报表是否口径一致，财务数据是否正常处理，都是关键因素。这是很考验CIO的。只有在培训阶段做好培训管理工作，切换上线才不会是赌运气。

　　项目的验收，也是CIO的一个重要工作。因为这是分水岭。项目验收前，一切都在合同内，可以做。验收后，就出了实施阶段，到了服务阶段，再有大修改就很难办了。所以大量的CIO不敢验收，各种理由推迟验收，不付尾款。生怕IT公司斩钉截铁的拒绝不再修改。其实，项目验收是肯定要做的，拖项目尾款，不做验收，都只是致使IT公司更不想持续维护。项目如何验收，验收清单是什么，验收标准是什么。要一个模块一个模块的列，一个功能一个功能的列，从功能满足到稳定性到性能到易用性都可以打分，然后得出时候够验收资格。双方只有互利互惠，才能合作持续且愉快。只单方保护自己的利益，到头来也是两败俱伤。可惜很多CIO看不透这一道理，纷纷采取强压政策。

　　我们一般都是在系统上线后3个月做项目验收。验收清单的制作、验收总结报告，这些是衡量CIO工作的一个方面。

　　项目验收后，就是后期维护。后期维护的重点并不是什么日常备份、安全防范、BUG跟踪、异常解决、升级。后期维护是要把过去的成果夯实。还要持续的培训，持续的考试，持续的让业务部门应用熟练，应用的更贴近日常业务。用这个IT工具做出真正的效果，达到企业投资的目的。很多CIO以为项目验收了终于可以不用加班不用熬夜了。其实，让IT工具产生收益，才是真正的开始。很多IT项目没有产生收益，就是因为工具就是工具，可能查询方便了，可能计算速度快了，可能打印美观了字体好认了。这对收益的效果并不明显。那么，以后企业CEO再上线IT项目的热情就会减少。

　　所以，定期业务分析、数据分析、数据报告，是CIO必须主动组织去做、去研究数据模型、数据规律，给CEO一个满意的建设性的报告，是非常关键的内容。

　　项目选型、项目实施进度管理、项目需求管理、项目培训管理、项目上线切换、项目验收、IT推动企业经营产生效益，这是CIO的管理重点，也是CIO工作效果的体现。我们找到了重点，具体每个项目每家企业如何评估，评估的细则是什么，不能统一而论，如果非要强求出一份评估标准，那种共性抽取出来也只是味如嚼蜡失去鲜活特点。而且一篇文章也不可能涵盖如此细节和大要于一体，所以我在这里抛砖引玉，在更多后续文章中一一深入分析。

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