经济持续低迷，毫无疑问，IT的预算将会被勒得更紧。身为CIO的你，现在该是亲自检查与参与的时候了。

　　在IT预算递交给CFO之前，CIO不仅要更深入地检查，也必须开始从头参与公司财务的决策。1990年代初期IBM半导体部门的CFO Bart Snell说：“CIO除了借助过去的经验法则之外，同时也必须体认到游戏规则已经改变了，而且未来将会改变的更多。”Snell和其它CFO和各位分享如何同时达到这两个目标。

　　Snell表示“对于IT预算，CIO应该详细检查诸如网络带宽、Internet、电话，以及人力等的核心需求，并透过如何减少多余的服务器容量、重新检视供货商合约，及重新思考软件授权费用等途径，循序渐近地以最少的投资来管理这些核心需求。”

　　Timberland的CFO John Crimmins建议CIO，应先将IT项目的投资回本时间缩短在一年之内，再考虑将这些项目呈给CFO。Snell同意此观点并补充：“CIO必须多专注在投资报酬率(ROI)，并且抉择那些项目要全力推行，那些要暂缓。”Crimmins也建议留意硬件淘汰的时间表，Timberland的IT部门有过好几个“通过延长系统或设备的使用年限来节省成本”的实例。Crimmins说：“重新检查这些行之有年的惯例和假设，对企业是有利无害的。”

　　某公司前CFO，而现在担任Archer Technologies 产品经理的David Walter说：“CFO对于IT预算无法掌握的原因之一，是在于CIO往往在经济状况好时会‘收集’一些特定、特殊功能的小工具。”他接着说：“现在不是拥有过多，但没被IT善加利用的工具的时候了，整合这些工具是CIO的重要工作之一；省钱固然重要，但公司仍需要拥有适当的科技来达到企业目标。”他最近在HSBC完成一个项目，CIO和CFO在此项目通力合作，将5个财务及稽核工具整合成一个工具，这除了节省成本之外，也加强部门之间的沟通。

　　Snell表示：“CIO必须参与公司财务的决策，并提出如何利用科技来推动变革的想法。”他表示：“这是一个挑战IT同仁发挥创意的最佳时机。”例如，要求他们和财务部一起参与诸如处理客户付款的项目。他说：“协助公司注入现金是很重要的，CIO要能确保这件事以最有效的方式进行。”

　　Crimmins说：“IT也可协助客户更容易和你的公司做生意”。在Timberland，IT协助精简供批发商使用的网上订购流程，使Crimmins能更轻松地追踪业绩收入。他表示：“CFO喜欢听到能协助客户体验产品及节省成本的改善措施。”

　　Crimmins表示：“CFO和CIO要随时记得，在落实公司策略及管理财务绩效之间取得妥善的平衡。在重要项目该投资而不投资，当经济回春时，你将付出代价。”

　　银行商业流程管理(BPM)投资已回本

　　在 2007年，Wells Fargo的企业科技架构及规划部门(ETAP：Enterprise Technology

　　Architecture and Planning)通过一个工作小组来主导项目和落实BPM，以便享有它带来的好处。此小组由40多个事业部门及200位利害关系者组成，他们共同制定落实BPM的里程碑。采用诸如BPM这类专注于“改善成本结构及缩短产品/服务上市时间”的解决方案，是Wells Fargo能因应当今经济挑战，并且保持金融服务提供商必备竞争力的众多利器之一。

　　情境说明：Wells Fargo维持一个非集中式组织架构，以支持其80多个事业部门。当公司内部研究显示，10个事业部门各做各的BPM时，ETAP成立一个“通过协同合作，能节省时间，并可改善绩效”的单一工作小组来落实BPM。

　　工作小组做了什么：今天，参与的事业部门共同拥有并推动此工作小组，定义出为达成最佳实务(best practice)所需的方法、流程及所需的工具。

　　身为促成者，ETAP建立并维持一个运作框架，以便工作小组达成共识。

　　为什么它是独特的：虽然ETAP提供论坛及指导方针，其实是事业部门本身拥有BPM并享受其成功果实。事实上，此工作小组的发现之一是：那些最成功的BPM项目，往往都是来自业务，而非IT或企业架构委员会所主导的团队。

　　得到的经验：采用由下而上的方法，BPM项目能持续并开花结果。Wells Fargo已经在缩短产品/服务上市时间、降低风险、财务组合(portfolio)管理及成本管控…等方面具体展现/记录了数个显著的改善项目，其中最引入注意的，是仅仅把贷款流程自动化，公司就节省了3，000万美金。