从部份调查数据显示，CEO与CIO之间的互动是十分紧密。有高达3/4的CEO认为，IT是其业务与配销模式的重要基础。而有65%的CIO则深信，IT会是公司最有力的竞争武器─非IT人士的比例还更高，有72%。

　　但相对的，这些数据也透露出人们对于IT的失望程度。举例来说，CIO所自认的表现，往往要比其他非IT同僚所评价的要差，这中间也包含运用IT做为企业”核心产品”与”核心竞争力”的部份。有鉴于CIO与其他同僚互动的频繁，会有如何落差实在是令人感到意外的事情。Geico的CIO Jess Reed对此表示：”这可能是CIO仍未真正与企业目标串接，否则不应该会发生这样的问题。”

　　幸运的是：这些问题还是有办法改善。除了认真做事外，CIO还应更积极地，用”推销”的方式，让公司其他单位知道并认可IT部门的价值。”以往 IT人员在这方面并没有做好处理。”Forsythe这家IT顾问公司的顾问Ken Zivic表示：”他们认为 销售价值 是一件很困难的事情，但实情并非如此。”

　　要如何改善IT人员”推销”的技巧？有下列4项基本技巧要注意：

　　技巧1：扩大知识的领域范围

　　凡是擅长于领导的执行者，往往本身也是多才多艺。从事于”领导能力”训练，本身也是《Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results》一书的作者John Baldoni表示，这说法对CIO也同样适用，特别是这经济如此不景气的当下。

　　“高阶主管应该具备 慎谋能断 的特质。”Baldoni表示：”如果曾经在经济萧条期间当过主管，年纪在40岁以上，更是大大加分。”他认为，一位成功的CIO，至少要有待过其他部门的经验，对企业营运的作业非常熟悉，或是能透过其他管道了解数据中心以外的世界。那表示，”CIO除了要懂IT外，对于MBA或其他更进一步的非IT知识，如供应链、工程设计及营运制造，多多少少也要有一些涉猎。”Boston Scientific的CIO Rich Adduci表示：”CIO对企业每个层面的事情多少应该要懂一些，并将它们回馈到IT上。”

　　就一般企业的经验也认为：”懂得越多的经理人，办事效率要比只专精某一方面的专家来得更好。”根据《2009年CIO大调查》的数据显示，有64%的受访者除了本身的IT职责外，同时还要负责非IT的营运项目。这种现象不仅限于小公司，连在大企业也越来越普遍，而且越高薪的CIO，越有可能会这样身兼数职。（这比例由两年前的46%，升高为去年的49%。）

　　渊博的知识也意味着简化沟通，特别是在高阶策略会议上，那儿可是争夺预算的杀戮战场，每个人只想着”砍！砍！砍！”。这些高阶主管可没什么闲情逸致在跟CIO解释企业营运的ABC，而是忙着说服别人接收自己的观点。Conseco的CIO Bostick说：”有了这些知识，你就能够和这些人一起讨论，并且更快速地做出决定。”

　　技巧2：增进说服技巧

　　想一想那些有影响力的同事。他们可能没有显赫的职称，但是就是有办法主导公司的意见与政策。他们之所以那么有影响力，是因为他们知道如何传达他们的想法与意见。他们很擅长描绘一个美好的前景或故事，让你能为之心动。
　　Peer顾问公司的Sutter表示，需要跨部门进行协调与沟通的CIO，一定要想办法增加自己”说故事”的能力。特别是在当下大萧条的时节，许多企业IT的预算往往被精简。由于IT项目需要有足够的经费才能推动，因此这种”说故事”以说服他人的能力更显重要。

　　CIO要接受人们把IT视为”成本中心”的看法，把说服的重点放在：”如果企业愿意投入资金支持IT，那IT将会反馈什么给他们。”Bright Horizons的IT副总裁Tim Young强调：”特别是 IT能如何协助他们争取并留住顾客。 ”

　　Young举了一个实例：由于该公司在信息安全技术与处理方面的能力，让他们公司击败竞争对手，签下许多大单。Young的IT同仁会协助业务人员准备简报数据，与客户分享该公司对于资安保全与风险控管的做法。”我们是现在唯一有资安专家参与简报的厂商，这让我们轻松地击败竞争对手。”Young这么表示。

　　做资安很花钱吗？当然！但如果没有进行这些项目，没有IT人员陪同业务争取客户，那这些案子也没办法这么快签下来。

　　为了避免财务长质疑投入IT费用所创造的成效，CIO在平日就应该要准备好许多这类的故事，以说服公司其他同仁相信IT所能为他们带来的效益。Sutter认为：”CIO应该要以活生生的案例与故事，取代平淡无奇的作业报告，这样更能说服他人。”