在经济衰退期间，当资金紧张、裁员的威胁逼近和员工士气日益低沉的时候，首席信息官和其他IT执行官必须将自己作为优秀领导者的素质提升到另一个水平。

　　下面将出现的八个领导者素质，是由首席信息官们和研究领导能力的专家们精选出来的，将指导你度过好的和坏的时期——现在正好是坏时期，拥有这些素质可以让你的雇员踏实工作，并使你在经济不确定的时期作出符合时代变化的决定。

　　鼓舞士气的能力。俄亥俄州Dublin市从事咨询的Bold Vision有限责任公司的总裁和全国金融服务公司的前首席信息官Bruce Barnes表示，“在人们感到害怕和不稳定的时期，需要有人能够把大家召集在一起，大家需要有一个可以信任的领导者。你要做的就是把自己变成一个人们都可依靠的避风港，和你在一起能让他们对自己正在做的和正在建设的工作有信心。去做人们都想追随的人。人们需要领袖，那就给他们一个。”

　　Jason Jennings是一个作家、演讲家兼顾问，对此他表示赞同。他研究了超过100000家公司，写过一系列的书，其中包括《一举成功：新领导者的指南（Hit the Ground Running: A Manual for New Leaders）》。Jenning表示，“员工们有时候想让自己在某种程度上相信一切都还顺利，而一个伟大领导者或者管理者的责任就是：不管顺境还是逆境，他都能提出一个规划，让员工们对更加美好的明天充满信心。”

　　交流技巧（包括倾听）。Barnes说，“你必须进行前后一致有效的沟通，经常和员工交流，但是在另一方面，你必须是一个完美的倾听者。提出好的问题，从中获取信息；用同样的热情去体会所得到的这些信息，用同样的态度去面对你所得到的信息。”

　　Jane Landon是纽约市财政首席信息官兼副税务长，她除了负责管理顾问以外，还管理者250名IT雇员。她表示，她所在的部门今年的预算削减将高达15%。

　　虽然现在是一个困难时期，但也是一个可以寻找短期利润从而帮助企业的机会。London表示，首席信息官们需要跟他们的整个领导团队进行交流，确保那些指示清楚简洁地传达到了整个企业中。London说，“你的领导团队必须参与决策从而达成一致，我们要求大家少花钱多办事”。

　　追求结果的可操作性。作为领袖，首席信息官必须讲实话，设定公司目标并执行承诺。Barnes说，“没有人会拿你当回事，除非你能够证明的执行力”。这意味着你需要努力以更快的速度让人们看到结果，这比你以往所熟悉的速度要快很多。Barnes说，“在经济衰退时期，你不能进行2年和3年期的项目，对底线的影响必须在12月内显示出来，这样做是为了可操作性。”

　　区分优先次序的能力。在经济衰退时期，领袖需要有非常强的区分优先次序的能力。London说，“现在，你必须看看成本支出和资本方面，区分优先做什么。把企业看作一个整体，看看什么能在最短时期内获得利润。”London表示，检查你的IT投资组合，决定哪些20%的投资可以得到80%的利润。或许，首席信息官在努力之后并没有得到一个完美的结果，“但是你还是可以通过获取短期利润来帮助企业”，她说。

　　创造性和灵活性（又称为拥抱变化的能力）。Barnes说,“在经济衰退时期，如果可以的话，最好拥有很多创新性的活力”。在很多情况下，这意味着在不裁员的情况下可以缩减成本。Landon表示，当财政出现问题时，由于工会的原因她不能简单的让员工离职，“所以当削减预算时，你必须非常灵活的处理。”

　　在考虑裁员之前，提倡进行创造性的调度，并减少管理人员的额外津贴和工资。他表示，那些最有生产效率的公司完全反对裁员。

　　Jennings说，“他们认为，裁员是你所能做的最糟糕的事情，是最后不得已而为之的一个手段。如果一个公司开始裁员，剩下的工作人员就会停止考虑工作上的事情，而是开始担心他们的未来”。这导致公司剩下人员的工作效率显著下降。

　　Jennings表示，在过去的经济衰退时期，他注意到了一种模式，即有些公司为了省钱而裁员，但是当经济复苏时，“重新招聘人员和培训新员工的花费比他们从裁员中节省的要多，”他说。同时，这样的公司也失去了怎么在一个企业中做事情的“星巴克文化（tribal knowledge）”。

　　灵活性也是一个关键。Landon说，“我把自己当作是变化的原动力。作为首席信息官，我的第一个真正困难的时期是在2000初。我为自己如何利用自己的创造力的方式而感到惊讶（过去我曾用它来扩展业务），并把创造力集中于改善业务的经济状况上面。”

　　Landon表示，尤其是在经济衰退时期，抵制变化会导致一个“短命事业”。“在这些时期，你必须拥抱变化，不管是好的还是坏的。”

　　适应尴尬环境的能力。Jennings指出了伟大的领袖（即他所定义的能适应尴尬环境的领导者）区别于传统领导者的几个特征。

　　传统领导者认为自已不同寻常，总是只保证自己的立场。他们对缺点守口如瓶，甚至是逃避。

　　然而，一个能适应尴尬环境的领导者是谦虚的，他在适当的时候也会表现出自我怀疑；他又是诚实的，在必要的时候也会承认错误。

　　不幸的是， Jennings表示，许多“传统”的经营管理者在过去的几个月里已经闹出了丑闻，庞大的财政救助一直占据新闻的头条。这也正是领导者另寻出路的原因。

　　Jennings说，“用“能适应尴尬环境”来描述那些能颠覆传统看法且不随波逐流的人是比较贴切的。”

　　把公司变成人才们渴望加盟的地方的能力。Barnes说，“你不能去寻找人才，必须让他们来找你。你必须要有吸引、培养以及挽留顶尖人才的能力。”

　　利用首席信息官的圈子、供应商以及你在业务中所涉及到的其它一些人员关系，建立起一个顶级资源网络渠道。Barnes说，“最有效地利用你周围的资源库，不管他是你团队的一员，还是潜在的雇用关系，又或是一名首席信息官或者技术社区的人员。虽然你处于这一片混乱而复杂关系中，但你最终会理清头绪。当你理清楚之后，也就意味着你将意识到你可以运用的资源网远远大于自己以往的想象。”

　　一致性。Jennings说，世上没有专门为经济衰退时期准备的工具箱，只有顺境和逆境中好的领导技术。“为什么不能未雨绸缪呢？”他说。