3、寻找并培养有领导潜力的员工。

　　如果你的企业如今与外部环境的联系比你当初上任伊始更紧密的话，那么你会知道自己这个领导当得不赖。有种方法可以增强你上任后才得到的领导才能，那就是在团队内培养其他领导者。你得采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能，并为未来的领导者创造提高和成长的机会。

　　首先，准确找到那些现在和将来都要做的一项工作绝对需要的条件——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着，花些时间来明确他人的天赋。只有先这样做，你才可以将领导者和他需要接手的工作匹配在一起，并帮助这位员工成长。

　　尽管大胆地评判你的下属，但不可感情用事。仔细观察每个人做出决断、行为举止的模式，但切勿把你对他们的观察范围仅局限在技术知识方面，有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是否能慧眼识才并对其加以栽培——越快越好，这样他们才能得到当领导所需要的经验。

　　4、塑造你的领导力团队。

　　建立一支管理者队伍可能是一项特别艰难的挑战，但当这些人拥有精深却囿于某个特定领域的经验之时，这样做就非常有必要。你固然希望他们的经验能带来益处，但毕竟大家也得积极配合，共同完成工作。

　　如果团队内部协作不可或缺，那么你得带着这样的想法来选择你的直接下属。不要仅仅根据天赋和能力来选拔人，你还得观察他们是否愿意将“小我”融入一个 “大我”的进步之中(将自身利益融入团队的进步当中)。在最高级别的团队中你必须塑造和强化具有合作性的行为，确保整个团队对项目和整个企业的看法保持一致。只有这样，团队成员才能理解其他人的目标、优先考虑的工作以及问题，并领会怎样协调所有这些分工，共同发挥作用。

　　许多领导往往与直接下属一对一地打交道，但倘若你花些时间和精力让大家能精诚高效地合作，那么你的决策质量就会更高，协调工作也会更顺畅。这其中，透明度是关键。

　　5、管理协作系统。

　　这意味着塑造“运转机制”，它能让大家无论何时在需要做出决策和妥协、交换信息和协同工作的情况下，都能习惯性地团结在一起。

　　找出信息和理念之间必定存在的交汇点，确保启动高效的机制，让合适的人团结在一起。开总结会或工作会可能会达到这个目的，但仅仅把大家叫进同一间屋子并不能确保预期效果。你还得确定这些运转机制中的成员行为必须合情合理，而机制运转的结果就是取得符合这些机制设计初衷的业务成果。换言之，不要为了开会而开会。

　　在运转机制中塑造行为和决策的质量对领导人而言是必须亲自做的工作。领导者往往通过肢体语言、评价和训练明确传递出一种信号，那就是：怎样的行为才是合乎规范的。

　　6、确立目标。

　　你可能不认为设定目标也是一项特殊的诀窍，但实际上它是。想想吧，有多少次你在去年目标的基础上盲目要求“再上一层楼”，完全忽视实际上你服务的市场份额已大幅萎缩这一点，或者一个巨大的商机已浮出水面。

　　光顾着看“后视镜”是企业常犯的巨大错误，同类错误还包括只专注于一个目标或设定互相矛盾的目标。例如，销售量迅猛增长的同时现金流也在不断增加，可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的资源。这就是为什么杰夫。伊梅尔特(Jeff Immelt)在早期担任通用电气CEO时，限制公司进行短期盈利评估，同时着手制订如何让年收入增长率达8%而非已有的5%的战略。这种诀窍要求领导根据那些公司有能力把握但目前尚未抓住的机会，并由此来决定一系列现实的、有连贯性的目标。

　　7、决定首要任务。

　　设定业务优先级将决定通往目标的道路，同时协调组织各职能部门。许多领导人总觉得要先做的事情太多，很难决定首先该专注做什么，其次再做什么。这需要十分清醒的头脑——十分明确的思考，没错，这也是领导力的诀窍——来决定优先考虑的业务，必须明确具体，而且不能太多。如果事事都很重要，那么下属执行起来会很头疼。

　　在设定业务优先级的过程中有一个挑战就是相应调配资源——人力和财力。通常，这意味着要把员工从这个项目转到另一个项目中。对于技术人员而言，将他们的精力分散地用于五六个项目之间绝非鲜见，但如果员工无法集中精力专注于某一项目上，你等于把那些紧要的业务束之高阁。

　　另外一方面，如果你明确大家必须集中精力在最重要的少数项目上，那就得相应调整属下对项目的重视程度，让他们暂且搁置其他工作，这样才很有可能收获你真正想要的成果。这就是美国格林斯博罗市(Greensboro)生产无线产品的RFMD公司执行副总裁埃里克。克里温斯顿(Eric Creviston)的诀窍，这样做可以确保工程师能集中精力攻关最重要的项目，以发展出一个全新的技术平台，而非仅仅为现有客户做些简单的支持工作。

　　8、平衡相互冲突的特殊利益群体。

　　随着你不断提高自身领导才能，想想最后一个如今日益变得重要的诀窍：如何处理特殊利益集团。无论你在一个企业管得多么有声有色，几乎可以肯定的是：总有些群体会反对你做的某些事，无论你的行为是与战略、产品抑或人员招聘有关。

　　特殊利益集团不仅与你会有冲突，互相之间也会“打架”。你得尽快开始注意到这些人，并思考如何找到合适的方法来甄别哪些人提出的是合理要求，以便能适应他们的存在，听取他们的意见。

　　一个完美的领导

　　当你运用这些诀窍时，你天赋的领导才干也会得到磨练。但你得意识到自己特定的个性脾气将会成为拦路虎。例如，如果你需要做个平易近人、大家爱戴的领导，那么在他们妄自尊大之时，你就会避免直接给直接下属不留情面的反馈意见，否则结果就是你不会很擅长塑造一个团队。如果你过度乐观，你对于属下的评价就会有失偏颇，你的目标就不具有现实性，你列出的优先考虑的业务将超过企业的承受能力，你会低估刚冒头的威胁。另一方面，如果你是个具有开朗个性的人，那么你更易于接受关于环境、企业和人的多元化观点，而你的领导力也会得到提高。

　　这个诀窍不是要求领导成为“完人”，但你得自我意识到哪些性格因素在阻碍你完全掌握这些诀窍。如果你待人处事不客观，多请教那些总是能给出公正反馈意见的领导或同僚。

　　尽管你可以掌握这些诀窍，但进步并非必然如期而至。这需要你反复实践、反馈，反省自己的过失并具备想克服心理障碍的意愿。真正的领导拥有自律精神，并致力于不断完善自我。在多年实践这些诀窍后，你可能才会真正宣称自己拥有了那些伟大商业领袖才有的难以言说的品质：商业领导力的诀窍。