客户的虚拟化治理，是vmwear今年做的一个项目的结果，我们去访谈了在世界各地的40名客户，他们的IT环境至少都实现了50%的虚拟化，刚开始把虚拟化作为一个战术，现在作为一个战略。

　　在我们客户访谈当中，我们问了一些非常简单的问题，其中一个问题就是，能不能给我讲一讲你们做了虚拟化之后，在虚拟化的旅程中有哪些所得，第二你们如何做到的，能不能给我们介绍一下你们通过哪些步骤和流程发展到今天的境地，而且也请你们来讲一讲你们在实现虚拟你话的过程当中遇到哪些障碍，碰到那些困难？能不能介绍一下经验如何克服这些困难和障碍的？

　　首先介绍一下虚拟化进程计划的情况，并且谈客户通常经历的三个虚拟化的阶段，IT虚拟化，业务虚拟化，以及第三阶段的虚拟化优先的策略，下面我们来讲一下虚拟化里程，这个再强调也不为过，我想强调虚拟化里程的报告是基于访谈客户，从客户手里得到第一手的资料和反馈，问他们的问题和价值有关的，大家可以看到一般能够使客户开始做虚拟化的出发点，往往是整合，比如在物理基础设施当中的服务器的整合，这样一部分来减少设备投资，实现成本的节约；还有一些当客户在虚拟化的里程里面更加成熟的时候，当他们做到50%60%甚至80%的it环境虚拟化的时候，他们再也不会仅仅去谈服务器的整合。

　　当然他们也完全理解虚拟化带来的成本的节约，他们更多的去谈到提高服务的质量，而且最重要的是，在访谈当中听到的他们最响亮的声音是，去实现IT环境中真正意义上的灵活性，并且能够提升他们对业务需求的回应，IT对业务的回应，所以这就是我们的卖点，这就是虚拟化的价值主张，也就是帮助企业实现，通过it的灵活性来实现业务的灵活性，这是那些走完虚拟化里程的客户真正看到的最终的价值。同时我们也往往会看到按周期来走，比如说我们让他们解释如何来走里程的，他们认为这是一个周而复始的循环。首先要有信心，不断地在虚拟化的里程当中推进下去，一、实现it环境越来越多的虚拟化，二、要有高层的支持和发动，特别是it部门的支持，这样整个虚拟化能够不断地推进下去，一般会有一个扣扳机的时候的触发机制，也就是要有一个事件，他们才会走上虚拟化里程的第一步，然后他们先做一些虚拟化，看看虚拟化实现了什么样的价值，然后这样的价值，又形成了虚拟化新的动力。

　　比如虚拟化帮我们带来了价值发挥了作用，这样能推动更多的虚拟化，这样的好处又会报告回给IT部门的主管，直到更高的主管IT的工作主管，那么这样就会有新的决定让我们做更多的虚拟化来实现更多的价值，那么这样的一种扳机触发事件一般都是很典型的，比如大家开始做虚拟化的时候往往都是处于下述的这些原因：需要更新硬件，例如数据中心的空间不足，要通过服务器的整合来扩到空间。