CIO上任之后要做的，并不一定是争取大笔的IT预算，做出高瞻远瞩的IT规划，准备上马实施N个新项目。解决一些陈年旧账，或许是摆在他们面前的第一道难关。

　　用不着考虑增加新系统，单单升级网络、完成2002年就已经启动的文档影像项目、用1300万美元的年度预算实施现有的30个项目，就已经让Queen医疗中心CIO ——Ken Kudla的头都要炸了。

　　项目积压是随着技术成熟和业务扩展必然存在的问题，但这个问题必须解决。仅仅投入人力和资金还远远不够，CIO需要的是有效的管理，要设置并动态调整项目的优先级，同时，协调其他部门，处理好与用户的关系。

　　CIO上任之后要做的，并不一定是争取大笔的IT预算，做出高瞻远瞩的IT规划，准备上马实施N个新项目。解决一些陈年旧账，或许是摆在他们面前的第一道难关。

　　Ken Kudla的烦恼

　　Queen医疗中心的某位员工在近期的一次展会上看到了一种新型的药方管理系统，认为医院应该拥有该系统；一个部门的负责人则希望配备PDA，以便能够通过无线方式接收电子邮件；还有人希望医院配备一个饮食管理系统……他们希望医院主管IT的副总裁兼CIO Ken Kudla为他们解决这些问题。

　　然而，对于这些需求，有没有预算来满足呢？Kudla在考虑增加新系统之前，首先要考虑的是用他每年1300万美元的年度运营预算处理目前正在进行的30个项目。他目前正在升级医院的网络，并部署一个防垃圾邮件系统。此外，他还要替换组成医院信息系统的7个不同系统，并完成一个2002年已启动，但一直缺乏资金支持的文档影像项目。

　　“我的头都要炸了，”他说，“有无穷无尽的需求要处理。”

　　Kudla所面临的困境绝非偶然。一份对CIO的年度调查显示，IT的实现严重滞后于需求。现在急需的是钱、人力和加班加点来处理当今的需求。CIO们都认为，不管什么行业还是规模的公司，管理项目积压都是阻碍工作效率提高的头等大事。“如果CIO认为所有的事情都应该一起处理，这无异于自找苦吃。”National Public Radio的CIO Bob Holstein说。

　　CIO应该做的是确保在排队的项目中，按照不断变化的业务优先级依次进行有条不紊的处理。

　　不管这些积压的项目有多么严重，CIO应该遵循的原则是：不要抱怨。Worldspan的CIO Susan Powers说：“我们都应该积极地去处理问题。”

　　让有的项目永远不在考虑之列

　　多年来，互联网泡沫的破灭，9·11事件和金融危机等，都让企业不得不削减成本，尤其是对IT的投入，但对IT的需求却不会因此而减少。为中小企业提供IT咨询的Strategic Technology公司CIO Stephen Rood认为，“用户依然希望得到他们的IT服务清单”。

　　如何定义和处理积压项目取决于两个因素：需求的来源和项目的进展。Holstein就把积压项目分成两种类型：对用户期望的积压和对已经批准项目兑现的积压。

　　CIO们需要处理这两种类型。如果内部客户没有得到CIO的反馈，“他们就会认为这是有意的积压，因为IT部门做不到他们想要的，”Holstein说。而对于已经批准的项目迟迟没有兑现，他认为，“这是用户期望的启动了，但还没有完成。”这可能是IT部门的优先级处理不好，或者没有很好地跟踪项目进展，但这会让用户意识到他们得不到所承诺的。

　　CIO应该做的是，从全局上考虑所有目前正在进行的项目，以及那些准备启动的项目。Worldspan的Powers有一个100个项目的清单，除了这100个之外，其他的暂时不考虑。“在你完成了一个项目之后，你再去考虑第101个。”她解释道。如果现在的人员和技术还无法处理下一个项目，那么就暂时略过，考虑另一个。“我们积压的项目差不多有一年的工作量了。由于我们每两周就对所有项目进行一次优先级的排列，有的项目就永远不会出现在我们的考虑清单之列。”Powers说。

　　自己决定优先权  别听老板的

　　不管CIO处理积压多么得当，业务优先级的不断变化总会威胁到IT日程的安排。CIO面临的最严峻的一个任务就是要把有限的资源分配给相应的项目上，以便极大限度地满足公司的业务发展需求。“业务需求的变化非常快，”Holstein说，由于外部条件的变化，“原先处于第一优先级的项目，可能瞬间就掉到第十位去了。”

　　Worldspan的Powers表示，在紧缺的预算和人力条件下，CIO和项目经理不得不将资源投入到最需要的项目之中。“这是最困难的事，”Powers说。她需要和公司的高管及项目需求方一起确定哪些项目是最紧急的，以及“哪些项目不是连续的，可以调配其资源”。

　　CIO必须充分了解公司的业务需求，并作出自己的决定。Strategic Technology的Rood就曾见过处理不好的例子：CEO和COO决定他们需要一个CRM系统。当CEO告诉CIO时，CIO对这个项目的必要性一知半解。到项目上线时，IT部门全力去做这个项目，而将其他项目都推到了一边，极大地影响了整个公司的项目进展。

　　在Queen医疗中心，Kudla需要让所有员工知道，医院的IT项目和他们的策略计划保持同步。他要让每个人，从高管到普通员工都明白，药方管理系统对整个医院是很重要的，而配备无线PDA现在还不到考虑的时候。

　　回绝不切实际的要求

　　在控制预期方面，CIO可能成为自己最大的敌人。CIO通常都会过度承诺，尤其那些新上任的CIO，这往往会造成项目积压更加严重。Rood认为，CIO必须学会回绝那些不切实际的需求。CIO不应该贸然使用新技术，而应该准确地评判IT部门的能力，并自始至终管理好项目的业务预期。

　　Rood在IT领域具有26年的经验，他说他曾经在早期受过教训。“当你进入公司时，每个人都想与你握手，欢迎你的加入，同你共进午餐。这样，一天结束的时候你就从他们那里得到50件要做的事情。”他回忆道，“这些都会加入到积压的事情中，然后你就不得不去向CEO诉苦说，这些事情我做不完。”

　　Holstein两年前加入NPR时，IT部门已经积压了无数方面的需求了。由于对新项目的需求不断增长，他开始注意不再许诺任何他认为超越IT部门能力和资源的事情。同时，他逐渐将与公司发展息息相关项目的优先级提高了。他想要其他部门明白，IT部门与他们一样，都是为公司的整体业务服务的。

　　鼓励好点子

　　让CIO管理积压项目困难重重的另一个因素在于最终用户。如今业务方面的经理和员工对于技术的熟悉程度要比10年前相同职位的人高得多。他们会毫不犹豫地建议使用一个新的ERP或者销售管理系统，或者对已有系统提出变更建议。

　　在Worldspan，Powers鼓励这种行为。“我们让每个人都参与讨论，”她说。例如，他们在罗马尼亚的一位销售人员就提出了新的销售管理系统的需求，希望系统能够处理协商后的价格或者团购价格。Powers认为，这对公司在不同国家开展业务很有帮助。

　　“当业务人员了解我们的客户需求，会不断涌现好点子，”Powers说。但由于她让部门善于接受任何好的项目，她估计需求的项目会增长20%。

　　Queen医疗中心的Kudla希望他在升级医院的7个主要系统之后，会有新的需求出现。“一旦系统稳定运行一段时间，用户就会意识到新系统的潜能，并提出新功能的需求，”他说。

　　换句话说，项目积压是一个必须解决的问题，是随着技术成熟和业务扩展必然存在的问题。“当然，CIO都期望员工更加努力工作，并得到公司更多的资金支持，”Worldspan的 Powers总结道。“但不是人力和金钱就能够解决项目积压问题的，”她补充道，“CIO需要的是有效的管理。”