本文探讨了生产计划在供应链运行中的作用，并提出了如何解决计划的稳定和变化这一对矛盾，讨论了未来的发展方向。

　　1 导言

　　时间是什么？一切都在变化中，唯有时间是不变的，始终按照它的节奏在流逝。在纷繁复杂的供应链运行中，如果不能把握时间，那么供应链的运行一定会限于混乱。

　　供应链中的时间坐标轴是什么？毫无疑问，就是生产计划。

　　生产计划的任务是在销售部门正确预测市场预测的基础上，充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡的组织生产，合理控制库存水平，以及尽可能满足市场需求和获取利润。六个月内的生产计划用于合理安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按客户要求的质量，数量和交货期交货。生产计划是组织和控制工厂生产的依据，工厂的所有生产活动都在生产计划控制范围之内，所以生产计划的重要性，无论怎么强调都不过分。在这里我们可以把生产计划看作是一个时刻表，工厂的所有部门都按照计划行事。从生产系统的具体运行而言，只有生产计划的细化和繁复才有可能指导公司任何一个生产环节。如长期生产计划，指导的是工厂的未来发展方向，能力水平配置，协作厂家的规划等，是为远期规划服务的;而两年计划则是短期规划，协作配套工作的指南;当生产计划进入某一年度时，则意味着工厂，协作厂，物流及配送等的具体工作安排已经开始;然后从六个月，三个月，三周，周，日，时，。。时间逐步逼近，工作逐渐细化，直至完成某一个订单。不同的计划时间段，不同的物料供应水平，不同的人力资源配置，工厂的每一个人都可以在不同的生产计划中找到自己的位置，也只有在计划详尽完备的条件下，工厂的各项工作才能有条不紊的进行，否则如此大规模的生产是难以有效率的。

　　既然生产计划是工厂一切生产活动的时刻表，那么制订这个时刻表更需要严格的时间进度及要求。在一家世界著名汽车公司我们见到这样一张表，在该公司，计划循环周期为两个月，从 新项目例会，销售会议，计划草案，计划平衡，计划确定，每一个环节都规定了工作的时间进度要求，各部门必须按照此时刻表进行工作安排，要求的会议时间也已经固定，每个人什么时候做什么工作一目了然。但很多公司长期生产(两年以上)并尚未纳入生产计划体系，短期计划则由于销售部门的压力频繁对计划进行更改，从现在来看，尽管对物料供应系统压力太大，但总的运行情况良好，对市场的适应能力，应变能力似乎也不错。这里的差别其实就在于人们的观念，在欧洲一个人可以为预定的车等上几个月甚至更多，而且预定往往有一定的优惠，因此能有条件实现订单生产。在有约束力订单的前提下，生产计划才有可能进一步精准。

　　2 生产计划体系的说明

　　以下对通常的汽车生产计划体系做一个简要说明

　　现有的计划体系初步实现了订单化生产，同时计划的编制也真正实现了滚动。在每一个月的上旬，商务部门都向生产部门提供销售需求数据库(细化到辆份)，时间段为未来十六个月，生产部门根据事先平衡过的生产能力库与销售公司的需求进行合并，在对新的数据库进行核查，平衡之后，分别形成年度，未来五个月预测，近期三个月，下月等各类计划。这里年度计划的时间段为月份，预测计划到周，最后计划细化到日，当计划临近焊装上线时，根据到货的实际情况在生产控制系统中输入具体将要生产的车型，此时的计划已经细化到每一辆车的生产时刻和排序。

　　其次是在层次关系上的把握。所谓层次关系，其实也是一种时间上的概念，就象上面所说的生产计划的各个时间段，就可以看成是不同的层次。如长期计划，时间段到月份就足够，但五个月预测计划时间缩短到周，到了三月计划则必须分解到每一天，再往下的控制系统的时间坐标可以用时刻，顺序来表示，如果不这么进行时间分段，计划就缺乏纵深的层次感。我们再将问题延伸到零件供货，年度计划阶段确定零件的生产能力，原材料采购计划，往后五个月的预测计划细化到周时KD供货将形成有约束力的订单，国产化厂家也同时安排订货，作生产准备工作。当时间临近具体的执行月份及实际的车序时，电子看板，准时化供货开始运作。如此逐渐深入细化，整个生产系统才能协调一致地运转，而不致于没有目标，无规可循。

　　因此，生产计划是供应链运行中最基础的时刻表，时刻表的作用是毋庸置疑的，很难想象铁路时刻表发生混乱会是一番什么景象，二零零八年初的南方雪灾所造成的京广线瘫痪就是一个活生生的例子，汽车主机厂的生产计划牵涉到几百家工厂，包括部分海外工厂，生产计划的波动所带来的影响也是巨大的，这么多工厂，都按照这个时刻表在运转，所以生产计划的严肃性也就意味着时刻表的准确性，但是由于市场的原因，生产计划一定在变化中，计划与变化是一个矛盾，这就是计划编制的魅力之所在。用一句简单的话来说明生产计划的作用，因为有变化，所以才有计划，如果计划没有变化，那么计划的价值也就不存在了。

　　3 计划的稳定性

　　但是时刻表是需要稳定的，变化将会使时刻表失去它存在的意义，我们需要找出一种方法来稳定时刻表，于是，一个相对稳定时间概念的引入就显得十分迫切了，尤其在供应链体系中。从时间的定义上看，时间就是运动的存在和表现形式，它本身就是一个变量，这本身和稳定就是一对矛盾。

　　为了使供应链运行时间相对稳定，我们引入两个概念：

　　第一 生产订单号，用时间和顺序来表示订单

　　例如：一个订单号预计生产时间为2008年8月22日星期五的第777辆，我们就可以把它定义为20080822050777，这个代码就是订单号，无论这个车是否在2008年8月22日星期五这一天生产，它的订单号是不变的，同时它所关联的零件信息，整车信息，电子信息也仅仅与这个代码关联。

　　第二 订单的状态驱动，订单号到达不同的状态，同时驱动供应链上的零件流，比如订单号为20080822050777的车，只有到了焊装上线才会驱动线束生产，过了油漆发车点才会驱动座椅生产，也就是只有某一事件发生才会触发下一动作。而不是在8月22日就驱动零件流，至于在什么时间驱动哪一个零件，就需要零件规划人员做细致的分析和设计。

　　我们可以这样看待这两个概念：订单号在供应链中就是一个绝对时间，无论它在供应链中如何提前或者滞留，它所关联的零件和其他信息也始终不变；而状态驱动则是一个相对时间，只有被一个事件所驱动，才会触发下一个动作。为了更进一步说明，我们来举一个常见的例子，看板和同步，看板上是被实物驱动的，只有被消耗后才会有看板的传送和零件的移动，注意这里看板并不是被信息驱动，一台整车所需要的零件并不是因为零件被需要而被送上生产线，而是因为前一台车消耗了才被准备，即使这一台车在一个月后到达装配位置，但在看板模式下零件居然提前一个月就到了生产线，这就是实物拉动的局限性。而订单驱动就不同了，零件只有在它被用到的时候才会在事先设定的时间内提前到达生产线。这两种方式孰优孰劣，很明显，订单驱动方式占用明显的优势。然后我们再谈订单号的作用，由于订单号是与它所关联的零件绑定在一起的，因此，无论这个订单提前还是延误，它所关联的零件都不应该发生变化，除非有特殊情况需要处理。例如有这样两台车，一个订单号是8月22日，另一个是8月23日，装车零件中有一个更改，老件为A，8月22日截止，新件为B，8月23日开始，而实际上8月22日订单23日才到装配线，而8月23日订单8月22日就到了装配线，那么我们如何装配零件呢？一种说法是先装A，后装B，  但正确的方法应该是8月22日订单始终装A，8月23日订单装B，而与它们实际到装配线的时间没有关系。因为零件及其他关联信息只与订单号有关系，与实际装配时间没有任何关系。在这里，订单号就是一个绝对时间，无论物理时间如何变化，它所关联的信息，零件必须始终保持一致，否则的话，供应链里的时间关系就变得更加复杂。只要时间坐标轴保持稳定，订单物理时间无论如何变化，都有迹可循，不至于把流程复杂化。

　　前面我们谈了供应链中生产计划的时刻表作用，计划的层次，订单号和订单驱动，实际上就是将计划，订单依据时间关系分为不同的阶段，哪个阶段处理什么数据。这样做有两个好处，一个是计划的脉络更清晰，另外一个就是便于计划的数据管理。一般而言，生产计划在大多数时候都是表单的形式，表单意味着什么？实际上就是在计算机内手工处理数据，看起来用现代IT武装起来的计划，其实关键还是手工在处理。国际先进的ERP软件有两个特点，第一是集成的订单数据库，第二是工作流模式，什么是工作流，简单说就是事件触发。基本数据是订单，根据某一事件触发下一个动作。这个思想说起来很简单，也很容易实现，但实际上应用的并不多。

　　4 订单响应

　　生产计划和订单在供应链运行中的指导作用是无可否认的，目前一般公司也几乎遵循这些基础，现在我们来谈另外一个与供应链时间有关的问题，如何快速反应。

　　快速反应分两个方面：1  产品开发　　2   订单反应

　　这里重点谈订单反应时间，供应链的敏捷性

　　目前的客户反应时间，经销商-区域-订单-销售计划-生产计划-零件计划-供应商

　　销售部根据销量预测和生产需求做一版数据，然后生产计划部门根据资源状况和整车库存状况回复销售部，由于生产需求与生产回复是不一致的，因此，销售部门所做的第一版的数据基础就几乎全部失真，而同样生产部门的数据也因为没有销售部门最新的销售数据更新也同样是失真的。从这个角度看，产销存的意义几乎都是数字游戏，而我们还在按照这个数据去安排我们的工作。何况现在的预测居然都具体到了每一个细节车型，这意味着某一个饭店预测未来第六个月有三十七个顾客要点”青蒸武昌鱼”，看起来很精确，但是有意义吗？

　　以公司目前实际订单流程，举例说明一个全新订单的响应时间。 5月15日的客户订单-6月19日列入计划-6月末发出订单-8月末到货-9月份生产-最早9月 15日到达客户手中，从上面分析可以看出订单响应周期在4个月，除去物流运输，生产时间，将近两个月在处理信息流。

　　下面的数据引自《第二汽车世纪》对世界范围内汽车企业的调查

• 订单录入阶段平均延迟3。8天
• 订单处理与排程阶段平均延迟30。4天
• 信息流造成了订单履行的绝大部分延迟-34。2天

　　所以说，我们的关注焦点是供应链系统能力：一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间，而不是简单的生产制造时间。无论采用库存，订单或是配额等销售策略，还是简化车型或丰富选装，供应链的快速反应都是必须的，从客户开始就需要及时驱动零件流，同时分析与预测比例的偏差，提出建议方案（商务政策，零件策略）。这个方向可能会引起组织结构及信息系统的变化。

　　但是首先还是要讨论未来的产品发展方向，简化车型或者丰富选装，因为在此基础之上有不同的产品开发，生产物流模式。车型变化的多少直接决定了我们的工作模式，如果还是福特T型车的时代，供应链会相对简单许多。问题是简化车型是我们的方向吗？个人觉得不是，相对于欧洲而言，一个车型都有十万甚至百万以上的变型量，而我们现在一个系列也就不到100种，而且都是事先定义好的，客户并没有自主权来选择，只是被动选择。如果我们的产品能够让客户做相对自由的选择，那么这种体验一定会带来回报的。

　　注意一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间，这里针对时间，有三个形容词：顾客，定制，系统，缺一不可。从供应链的角度而言，必须从顾客开始，然后顾客可以有他自己的选择，然后是系统的反应速度，供应链的竞争优势来源于顾客响应性，这种竞争优势一旦建立，其他公司是很难在短期内模仿并实施的。为了形成这种优势，订单生产是必由之路。

　　5 结束语

　　目前我们的模式中零件以月计划为主，采取均分原则，大量的客户需求从一段时间来看，很可能是均衡发生的，但对于某几个点，却很可能是不均衡的，因此，此时零件流的流动速率与出货速率存在差异。这一点与客户的快速反应并不是完全匹配的。也就是说我们现在的模式并不适应一辆顾客定制汽车最小的系统通过时间，因为我们首先考虑的不是顾客，而是成本，生产效率。

　　因此，为了实现订单生产，我们不仅需要重新设计订货和供应系统，而且更应该重新审视我们的指导思想。事实证明，思维方式的转变甚至比更新那些过时的IT系统更有价值，这是因为按订单生产的挑战主要来自于汽车行业那些根深蒂固的衡量标准，比如生产能力的有效使用率和市场份额等。在进行供应链规划时，信息处理的流程需要优先考虑，而且一定要从客户开始到客户结束，供应链必须作为一个整体来规划设计，而不是被人为割裂成销售，储运，生产…。从我们以上的分析可以知道供应链的信息处理至少可以缩短30-60天，这是一个十分惊人的数字，更可以看出转变思路的价值。

　　最后用《第二汽车世纪》里的几个经典语录作为结尾，让我们对供应链中针对时间的一些观点做重新的思考

• 利润来自于在合适的时间生产出合适的产品，而不是最优化的成本
• 生产排程过程几乎占订单在系统内所花时间的一半
• 在追求效率的狂热中，制造商对真实需求和快速响应顾客需求的价值熟视无睹
• 在当前预测驱动模式下，大部分汽车公司都无法在合理的时间内修订生产计划或改变订单流程
• 丰田实际的例子是它在日本BTO的努力受限于僵化的作业计划
• 供应链合作建立在供应商可以立即获得制造商的生产计划和日程表的基础上，不需要借助大量缓冲库存就可以完成及时送货
• 竞争优势=产品完美度x过程完美度

　　我们的过程完美吗？所以还需要更多的努力。