在知识经济的今天，效率和成本已经成为公司生存和发展的根本要素，企业管理的信息化已经成为现代企业的必然选择。信息化无法躲避，只能去探讨如何减低风险，提高项目的应用效果。

　　企业信息系统的应用大致分为IT咨询、项目准备、系统建设、系统交付与持续改善这几个方面。在此期间，服务商和用户双方有效的沟通与密切的配合至关重要，用户方高层领导的高度参与尤其重要，双方的敬业精神与合作诚意是项目成功的前提。

　　一个被叫得很熟的口号是“一把手工程”，足以见企业一把手在项目中的重要意义。但一把手在项目中扮演怎样的角色，参与多深，对项目的成败影响很大。实践证明，一把手不可能有充足的精力参与到项目中去，他只能扮演项目的战略决策者、仲裁人和激励者，项目的真正领导者和推动者应该是紧跟在他后面的经他充分授权的一个人。如果过分地强调一把手在项目中的重要性，一把手又真正地要身先士卒，如果项目中的很多事都要一把手来参与决定的话，一把手很可能成为项目进程中的“瓶颈”，很多任务会因为他的时间的冲突而进展不下去。一把手是一个企业的灵魂，但凡涉及到企业伤筋动骨的项目都要他来拍板，都是所谓的“一把手工程”。所以对“一把手工程”的理解不能片面，过于片面会走向另外一个极端。

　　项目经理是项目的具体领导者和执行者，通常用户方和咨询服务商各安排一名项目经理。项目经理的称职与否对项目影响很大。项目经理在项目中主要责任是项目的控制、协调和指挥。沟通能力、控制能力对项目经理来讲是至关重要的两项能力。责任心、敬业精神是项目经理必须具备的品格，兼听并蓄是项目经理必须遵从的工作方式。项目经理在项目中处于承上启下的位置。承上，接企业的最高管理者，要充分理解企业最高管理者对企业发展的战略；启下，要把企业领导者和项目委员会的意图完整地传导给项目的执行者。项目经理要有很强的执行力，切忌老好人来做项目经理，也切忌项目经理成为“海绵垫”，如果项目中的很多矛盾到项目经理这里都缓解了，但不能从根本上解决，就为项目的崩溃留下了蚁穴。

　　每在项目启动前，用户方组建项目小组都是一件很难的事，难的是如何把人抽出来。的确，今天的企业都是一个萝卜一个坑，没有闲人。但所有经历过的项目都告诉笔者，企业信息化的项目是一个永续的工程，绝非一劳永逸的阶段性工作，所以，一定要在项目进行过程中培养出企业自己的、能保证后期应用推广和深入应用的人才。作为用户方项目组的成员，通常被称为“关键用户”，来自于企业的业务骨干和技术骨干，需要能够“讲出来，做下去”。参与项目的业务骨干需要能把目前的业务流程和业务需求讲清楚，能够理解供应链的管理思想，能有企业全局的观念，有一定的计算机应用经验，积极参与项目小组的方案讨论，最终有能力向业务部门解释项目小组设计的方案，有能力推动项目的有效执行。参与项目的技术骨干要有能力学会系统应用的日常维护和后续的外围开发。用户在组建项目组的时候，既要考虑到参与项目的员工的稳定性，也要考虑到项目组成员的学习能力和创新能力。

　　更准确地讲，信息化项目不仅是一个“一把手工程”，更是一个全员项目。几乎关系到企业中的每一个员工。要涉及到观念的转变、工作方式的转变、流程的转变。在项目的实施与推广过程中，参与项目的绝不仅仅是项目小组的几个人，而会是更多的人。他们需要接受理念的培训、流程的培训、系统应用的培训，他们还要参与整理数据。在项目中要调动每一个参与者的积极性，不妨参照马斯洛的需求模型（生理→安全→社会性→被尊重→自我实现），循循利诱，让每个人都发自内心积极地参与工作，让他们能感到项目推广过程中给他们自身带来的实惠，例如，工作能力的方面、事业发展的方面、企业发展后他们的个人收入方面等。简单的说教和施压往往适得其反，表面文章做好了，但实际应用的时候就掉链子，在数据整理和上线前培训往往会暴露问题。

　　外部顾问的问题也是一个关键风险所在，也是企业最关心的问题和难以回避的问题。在选型和选顾问公司的时候，用户方永远处于信息不对称的弱势那一方，即使选型过程拖得很长也难得要领，虽然在这个阶段接触很多供应商，但公说公有理，婆说婆有理，得到的信息越多，越是难以决策。

　　笔者认为，产品方案的决策倒是简单一些，从产品提供商的实力、发展和行业应用与产品说明可以有一个简单客观的选择。产品是相对静态的，在实施过程中变数不大。但实施的质量更多来自于直接提供服务的顾问。对顾问公司的考察包括公司本身和项目顾问两个方面。顾问公司是一个典型的知识密集型组织，它的管理不同于传统的制造型组织。决定顾问公司的稳定性主要取决于两个方面，一个在现金流，另一个在员工对组织的认同度，即企业文化。从顾问公司的人员规模和正在服务的项目规模可以大概考察到顾问公司的现金流是否正常，从与顾问公司销售、顾问和高层的反复接触，可以感觉到组织是否有一致的愿景。从顾问公司项目的管理方式，知识管理体系可以看到这家公司是在谋取长远发展还是追求短期利益。在参观样板案例的时候邀见相关顾问可以了解顾问的稳定性。顾问个人的考察，应着重于行业经验和项目管理经验，要沟通顺畅、思路清晰、有组织能力、有执行力、有说服力。