如何做IT预算即能让CEO认为钱花在了刀刃上，又能体现出CIO自身的意图和价值，CIO和CEO就像是京剧中一出三岔口的戏中里摸黑对打一样，如何能够让IT预算也真正的透明起来？笔者试着总结了如下几个方面：

　　财务数据的重要性

　　CIO大部分为技术出身，如果可以选择是做一年的技术规划还是财务规划，他们一定会毫无疑问地选择前者，但是CIO们必须充分认识到IT预算的重要性。如果CIO不能做一个好的财务规划，不能证明技术对公司的具体价值在哪些方面，他的地位将汲汲可危。从另一个角度来说，有一个好机会，可以成功地建立一项有完善的业务计划支持和可证明收益，对于提高CIO在公司的地位也是非常有利的。

　　为何频频超出原先IT预算，反复增加投入，其中很大的原因应该是因为没有IT预算表细化。IT预算表清晰的呈现了企业全年各IT项目的详细资金预算和实施计划，可以使CEO能够清楚地掌握信息化建设所投入的各项费用及时间表。CIO可以利用这张财务化的工作表来保证IT投入、项目建设能够有效执行，并对项目投资和进度进行有效的监控。此外，CIO还可以运用这张表在项目实施中期对项目进行调整、在项目结束后进行收益评估等。

　　案例中并没有显示CIO陆辉是否做了一份这样的IT预算表，但是如果没做CEO沈强仅仅是觉得对手也上了系统，就大笔一挥批了项目资金，这也为后来的IT预算不断超支埋下了种子，所以说错也不全在CIO陆辉。当然，主要的责任陆辉是逃不了干系的，任何一个企业运营均以获取利润为目标，这样CIO必须拿出可靠的报表告诉老板，IT的投资回报率非常可观，这样拿到的预算花得才够放心。

　　投资回报率如何计算呢？首先要分类。把近期要做的事情画一张表，将近期可能进行的项目分类，比如说必须进行的项目、高回报率的大项目、锦上添花的项目等。然后在分类的基础上进行组合管理，深入挖掘可预期的收益。不同的组合就会形成不同的方案，再将每个方案的优缺点予以说明，这样呈现给CEO的方案既有据可依，又有高中低几个档次供选择，通过的可能性比较大，相对也会有回还的余地。当然，投资回报率的计算不是那么想当然，有时候甚至会有风险，CIO不要轻易许诺。这里面所涉及因素非常多，笔者原来亲历的一家企业成功上线了一套网上订单系统后发现只有30%的代理商使用，而计划的使用比率是80%以上，这就是因为IT部门忽略了对代理商的培训，就开始断言收益部分所带来的后果。

　　IT预算也是一份长久的财务规划，如果说去年的IT预算之后，陆辉一年的时间都没有想制定后续3—5年的长期计划，那么不客气的说陆辉是不称职的，如果说长期的计划已经制定，那很显然新一年的IT预算也并不那么难做。

　　可以细化的IT预算

　　上文就有提到，在做IT预算时就要尽量的细化，将所涉及的因素尽量考虑周全，如何将IT预算进行细分，怎样细分才最合理？这里面是有一些方法存在的。

　　一般而言，IT预算应该包括两方面的内容：一是运行原有信息化系统需要的日常基础费用，另一个是计划上线新的应用软件及基础设施升级的费用。对于信息化建设较为成熟的企业来说，大部分IT预算用于日常维护，经常占到了总额的80—90%。相对比较少的一部分资金用于新的投资或者初始化投资。当然，这并非绝对。比如，对于目前大部分信息化基础较弱中小企业，其中IT预算有很大一部分是用于新系统上线和人员的培训。另外，很多大型企业正面临提升供应链管理水平或商业智能，例如实施SCM和CRM系统或BI，以大大提高他们供应链反应能力或改变客户体验等，而上线这些系统需要建立大型的数据库和存储设备等，因此，上线新系统可能在某时间段内的投入也会非常大。

　　无论是日常费用，还是上线新应用的费用，事实上，再把IT预算从费用类别进行细分，不外乎软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等六大类，而每部分所占的比例与公司所处的行业类别及信息化所处阶段有关。特别一提的是培训费用。目前来看，培训费用是一项容易被低估的项目。一般来说稍有IT项目实施经验的人都不会完全忽视培训费用，但往往会低估培训费用。培训费用之所以高是因为信息化并不只是买些硬件、上套软件系统那样简单。事实上，除了学习软件操作外，几乎每个员工都必须学一套全新的流程，同时要求管理上配合做许多改变。因此，要对各部门参与人员进行信息化知识培训，使大家对未来信息化的系统功能和预期可能达到的效果形成共识。这种改变所需的费用必须包含在培训费用预算之内。

　　中国大部分企业都有着“重硬轻软”的习惯，而现在有些企业硬软件两者投入几乎持平，且在软件投资中维护的成本正在逐年递增，这也是IT建设从起步阶段迈向成熟阶段的重要标志之一。

　　如何进行软件、硬件、安全、咨询、维护和培训等不同项目的预算配比，需要依不同企业而异。对CIO而言，做IT预算的原则或核心挑战在于如何有效制定IT年度计划。IT年度计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。IT预算一般要在业务部门都报完预算后做出，因为这样才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。在制定预算之前，CIO要与业务部门有效沟通（在案例中也没有看到CIO陆辉与各业务部门进行沟通），从而正确制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。虽然企业IT建设难免会有临时性变化，但相对而言，大方向是不变的，因此企业在做每年IT预算的同时，应该对中期IT规划有所考虑和准备，这样工作才能摆脱就事论事的局限。当然，如果企业已经有一份成熟的IT总体规划，这对于CIO把握IT投资重点、制定科学细致的IT预算更为有利。由此可见，为了尽可能地将IT规划做准确，CIO必须把握两方面的脉搏：一是IT技术的发展趋势，二是企业的战略方向。

　　其它IT预算的关键因素

　　信息部门在CEO眼里一直是成本中心，这也是大部分企业的现状。然而实际上CIO在盘算好了软硬件等部分的预算之后，就该考虑摊销方式、人员成本分配、计成本或费用的差别等因素对预算的影响。这些看似是财务技巧，只不过是数字游戏，无关紧要。可是，这些因素直接影响到预算的最终结果，关系着预算能否通过。为了让CIO有一个感性的认识，先来看一个摊销影响预算的例子。

　　公司计划2009年扩大规模，人员增加500名。据此，CIO需要购买计算机500台，每台4000元，预算200万元。对于此项预算，甲乙丙三个CIO有三种不同的预算方法。

甲：购买计算机500台，预算200万元。

乙：购买计算机500台，需支出200万元，分三年摊销，2007预算年度摊销66万元。

丙：购买计算机500台，需支出200万元，分五年摊销，2007预算年度摊销40万元。

　　同样的一项业务，为什么预算结果差别这么大呢？甲CIO计算的其实是本年度的支出，并不是本年度的费用。计算机属于固定资产，不会只用一年，所以应该将购买计算机支出按照使用年限分摊到各年度。那么，乙丙为什么按照不同的年限来分摊？是因为我国税法和会计制度对计算机等硬件的摊销有不同的规定。税法的原则是保护国家税收，规定固定资产摊销年限是5年。而会计制度认为，计算机类产品更新换代很快，如果按照一般固定资产摊销的方法计算，则不能反映真实情况。出于保护投资人利益的原则，会计制度减少了计算机类产品的摊销年限。

　　在全面预算日益盛行的今天，CIO在预算中考虑使用年限，不仅使预算更符合控制预算的要求，还是高层科学评估预算年度收支状况的需要。不仅计算机等硬件需要考虑摊销年限，使用年限比较长的软件也需要考虑摊销年限。按照目前的规定，单独购买的软件可以作为无形资产入账，摊销年限更长，应计入预算年度的费用则更低。例如企业新续购用户数就涉及到此问题，用户数续购一次很可能短期内都不会再续购，因此摊销年限就应该相应设定的长一些。

　　在预算时，除了考虑摊销年限的影响之外，CIO还需要考虑人员和服务费用的分配。CIO陆辉显然在这点上也吃尽了苦头，尽管CIO手下也有一支队伍，但在做预算时却没必要把这些人都当作自己人。CIO负责的信息中心很大一部分工作是电脑维护等，这些人员的工资、办公费用也就应该算到相应的业务部门名下，而不是信息中心大包大揽。

　　如今，CIO能采用哪些措施，不仅根据企业预算年度的业务情况，还要看企业对预算的规定。当然，如果CIO足够幸运，碰上了一个大方的CEO，大笔一挥就将CIO的100万元预算改成了200万元。那么，CIO只要盘算怎么花掉这么多钱就可以了，显然，如今金融危机下各企业正着力压缩成本，这样的好事恐怕在以后会越来越少。

　　椟珠同样重要

　　我们大多听过一样一个故事，古时候有个人去买珠子，结果看到装珠子的盒子漂亮，买了盒子却把珠子还给了卖家。我们捉到这个故事时，可能会觉得买珠子的人缺心眼，但是实际上我们也应该看到卖珠子人的成功之处。企业的CIO也得有这个本事。不要以为自己拿出来的预算是那颗珍贵的珠子，也不管包装有多普通。不要自己的预算“货真价实”，就不顾及表现方式。虽然CIO在编制IT预算时下足了功夫，反复考验并多方征求意见，但是最终要面对的大多是对IT一无所知的CEO。这些CEO们看不懂CIO的数字，也看不懂上面列的各种项目分配和技术指标，他们需要的是CIO用能听懂的语言沟通，良好的语言表达能力、整齐干净的报表、漂亮的PPT，是帮助他们理解预算的捷径，甚至是直接关系到预算是否通过的重要因素。

　　其实，好的包装还有另外一层含义。在IT建设方面，CIO堪称专家，但是在企业管理方面，CEO还是技高一筹。利用最后好的包装，预算得到CEO的理解，CEO就有了站在企业管理高度重新审视预算并提出合理化建议的机会，这对于CIO来说，也不能不说是一个提升的机会，而经过与CEO指导的IT预算，执行起来是不是也会更加容易呢。