利用信息技术帮助企业提高核心竞争力早已不是什么新鲜事，但首席信息官(CIO)从诞生起，就要承受IT技术和人际关系的双重压力。他们前赴后继，CIO也成为企业更替最频繁的职位之一，在美国，CIO的平均任期不超过3年，所以有人会把CIO戏称为“职业生涯到头”(CareerIsOver)。伴随着职位的频繁更替而来的是，CIO的角色或者说人们对CIO们的期望也在频繁的发生变化。

　　随着越来越度的企业开始设立CIO，人们也开始明白这个职位的难度：它要求不仅是杰出的技术经理同时也是全面的商业领导。而跟据Gartner发布的预测:CIO和IT部门的作用，在未来3年内还将发生重大变化,CIO们关注的焦点将由技术转向管理。相应地，企业的IT部门也将从成本控制中心转变成管理变革中心。或许,Gartner这一论调在带给CIO新挑战的同时，也将在其职业生涯中蕴含全新的契机。Gartner今年的研究发现CIO工作重点有一个很重要的转变。最近几年，CIO最重要的工作之一就是削减开支，可现在，其他的一些工作也提上了更高的日程，特别是促进商业运营，IT基础设施和结构及安全性。

　　在加利福尼亚的卵石滩(Pebble Beach,是美国最昂贵的高尔夫球场)正举行着一场重要的专业会议，主要内容就是探讨CIO的角色变化及其未来的发展方向，CIO David Cooper 正在深入的思考销售方面的事务。

　　他所思考的并不是传统的产品或者服务的推销，而是组织内部的营销，他要带领他的啦啦队，通过内部的信息传播运动来与组织内部的人加强交流和沟通，最终让整个组织的成员都能够理解IT 系统带来的价值。

　　Cooper是加里福尼亚州的劳伦斯?利弗摩尔国家实验室(Lawrence Livermore National LaBOratory)的CIO，在他上周参加完卵石滩的会议后，他列出了自己需要做的事情的清单，那次的会议是由CIO Decisions 和 SearchCIO.com 共同举办的，他谈到了其中一件需要做的事情就是向别人宣传IT 系统给组织带来的收益，因为现在大家都在谈论IT 系统昂贵的成本，还批评系统过于庞大，在他看来CIO们的一个重要的任务就是要加强组织内部营销，把新的观念和IT 系统推销给组织内部的成员，需要努力说服他们改变原来的观念。

　　Mark Lutchen 曾经担任过普华永道全球(PricewaterhouseCoopers)的CIO ，而且作为合伙人他还参与过IT有效性的实践活动，在这次CIO会议上，他做了一个名为“新CIO的基因”(The DNA of the new CIO)的报告，在报告中，他也指出：现在人们对CIO们的期望不断的在改变，变化的速度也越来越大。

　　但是，我们应该怎样赋予CIO新的意义呢?Lutchen 认为需要做四件事情：直接向CEO 报告，增加工作的透明度,明确系统的绩效和职责，CIO还需要在自己的周围建立一个杰出的商业团队。

　　“在九十年代的时候，CIO们必须具备的技能中还有超过75%的内容是集中在技术领域的。” Lutchen 谈到，其余的要求比较平均的分布在业务管理、领导和管理能力、企业组织和文化，以及财务管理方面。但是在今天，CIO 们的工作范围已经有了大幅度的改变，现在CIO们被要求在上述的5个方面的能力都要突出，在每个方面的工作都要分配同样的时间和精力。

　　Lutchen 认为，CIO 们的角色已经开始改变，在某些情况下，CIO们的工作更像一个一般的经理人员的角色了。就这个新的变化趋势，Lutchen 专门写了一本书《运营IT》(Managing IT as a Business )。

　　针对CIO的角色的改变，很多参加会议的人认为：当CIO们的角色变得有些接近一般的业务经理以后，很有可能会开辟一些灰色的领域。

　　Shawn Wilde是加利福尼亚Trimble Navigation Ltd. 公司(该公司专门生产全球定位导航系统的设备)的CIO，他认为CIO们的变化必须考虑上下级的关系，“你觉得你需要掌握你上司或老板的所有技能吗?”不可能的，他摇了摇头“那正是他为什么是你上司的原因。”

　　中小企业CIO基因的重塑

　　Lutchen 提出了一个五点计划来重塑CIO 们的基因。第一点：CIO们一定要诚实地面对自己现有的技能，同时也要承认那些不具备的技能;第二点：CIO们要认识到随着时间的推移他们是会不断学习、发展新的技能的，但是新技能的掌握是不可能一蹴而就的;第三点：CIO们要加强与其他部门的人员的交流，争取获得处理业务单元的经理的职责那样的机会;第四点：在CIO的职业发展生涯中找到一个可以担当你的教练的人来发展你所需要的技能;第五点：CIO们应该打破自己下面的团队里面的等级关系，让那些在某些领域具备特殊技能(一些可能是你不具备的技能)的人平等的围绕在你的周围，与你平等地进行交流。　但是，很多参加会议的人对Lutchen 的重塑CIO 基因的最好的方式提出了置疑，他们觉得在一个中小企业中担任CIO 要处理这么多不同的角色是不大合适的。不过Lutchen 建议处在那样的位置的CIO 们应该和公司的执行经理们建立起更加紧密的关系，可以通过向他们提供诸如人力资源管理、市场营销等方面的帮助的方式达到这个目的，同时CIO们也可以很平常地向他们寻求帮助。

　　James Siebers 是Wisconsin Housing and Economic Development 的CIO，手下有20位的IT 职员，他谈到Lutchen’s 的发言促使他思考这个问题“你怎么样才可以让组织中有那么多不同的角色，同时你可以让自己拥有多少种角色。”

　　Lutchen 认为，最终CIO们会发现自己将会变成“运营IT事业的CEO”。

　　Lutchen 邀请到会的人和他一起定义“IT 业务管理”：“在企业范围内拓展IT环境，申请被批准的业务，财务管理、组织规划、市场营销、管理、投资和IT绩效测量。”

　　重塑CIO—— 九个必提的问题

1. 在企业中CIO 的应该充当什么样的角色?
2. 我怎样才能确定我们的IT战略是和企业战略相一致的?
3. 我怎样才能改善IT系统与企业业务单元的关系?
4. 怎样管理IT系统才能保证它能获得必要的收益?
5. 我怎样才能理解到底是哪些支出是真正花费在IT系统上的?
6. 我应该怎样去测量IT 系统的绩效水平以及它给企业带来的整体价值? 
7. 我应该怎样去利用投资周期和标准化力量的杠杆作用?
8. 我应该通过什么样的途径去改善IT系统内部的交流以及企业的其他业务部门与IT系统的沟通? 
9. 我应该采取什么样的措施才能维持持续性的收益?

　　一直以来，我们对CIO的争论都集中于CIO应该来自于“商业”还是应该来自于“IT业”。只有9%的公司雇佣的CIO多数是有商业背景的，更多的CIO则兼具两种背景。26%的CIO既有商业背景也有IT背景。而具有双重背景的CIO也更加自信，因为他们比那些只有IT背景的CIO更具有所需的商业经验，可以预见，将来会有更多的具有双重背景的CIO管理公司的经营活动。将来的总经理们将更多地在商业和IT业之间转换，而CIO们的角色或许就会完全融入到一般的商业经理中去。或许有一天我们会发现：“CIO将不再成为专业的首席信息官”。