中型企业的生活确实很艰难。年收入5000万到10亿的企业与财富1000强企业会遇到同样的麻烦：比如公司资源不足、时间管理混乱、法令法规层出不穷、招聘不到理想得员工。但中型企业的CIO必须采取与富有的同行完全不同的方法来处理这样问题。根据“The State of CIO2006”的最新调查发现中小公司的技术主管，与大企业中的同行相比，凡事事必躬亲。与此同时，大公司的同行可以直接向公司高层汇报，而中型企业CIO则经常向中层经理汇报，这就使得沟通更加关键。

　　“中型企业的CIO总是在灭火。”一家纽约研究机构——了解国际市场伙伴中小企业解决方案小组的副主管Laurie McCabe说，“在那种环境下是很难考虑宏大计划的，但他们的优势是一旦他们有了规划未来的能力，他们就比大公司灵活敏捷得多。”

　　如McCabe所说，那些可以熟练解决所面临问题的中型企业CIO有一些额外的技巧，就像巫术。Larry Bonfante，Greg Seyk，Jim Taylor和 Ken Meidel，他们四位CIO都是解决类似问题的高手，他们不断创新并以此提高了自身和所在企业的竞争力。这几位CIO讲述了他们面临的挑战，并认为就象大多数小企业一样，他们不得不比在大企业的同行多付出两三倍的努力才能成功。尽管如此，他们似乎很喜欢应对这样的挑战。我们将为您讲述这四位中小企业CIO勇渡难关的故事。

　　灭火

　　“做中型企业的CIO比做大企业的更具挑战性吗?你说对了!”，每年举办美国网球公开赛的美国网球协会(USTA)CIO Bonfante说，“在其它地方你不可能有每一天都在进步的感觉。”

　　大公司的CIO们通过预测系统发展项目来尽力缩减预算，所以他们不会遇到令人震惊的事。然而，在许多中型公司里，这种IT规划是完全不可能实现的，因为技术主管已经有太多操心的事了。这种公司的CIO说他们的领导方式是反应型，他们的策略是努力生存。

　　以前，当Larry Bonfante是法扎制药集团的CIO时，他可以将问题转交给其他人处理。但是如今，作为只有少量员工的小企业CIO，他必须亲自参与每一件事情的处理以确保问题的解决。

　　美国公开赛本身就是一个很典型的例子，这项夏季赛事可带来1.85亿美元的收入。Bonfante和他的8人团队一年大约有600万美元的预算，其中包括为比赛提供技术支持的费用。不管是建造电子计分系统，还得为记者提供位于Flushing和Queens的网球设备的无线接入，Bonfante 和他的IT小组可以说是跑遍了纽约市以确保USTA的技术能够运作良好。

　　“我被琐事缠住了，”Bonfante说。他把这个每年从8月末到9月初的竞赛描述为“令人愉快但也是让人精疲力尽的”活动，这个比赛吸引了成千上万的参观者。中型企业的优势是没有官僚作风，但这意味着一旦出什么问题，你就在麻烦的中心。

　　比如Bonfante年初时就遇到了网络空间过期的问题。供应商终止了服务并关掉了网站，在Bonfante给网络中心打了电话并付了45美元的激活费后，网站才又可以用了。

　　使事情变得更复杂的是USTA的董事会成员，很多是对IT技术知之甚少的前网球运动员，期望Bonfante在每年开董事会时都和他们在一起。

　　“这个工作需要投入精力进行营销和教育工作，在每年某些时候任务会更繁重些。” Bonfante在向CEO汇报时说。“目前可以确信的是董事会成员已认识到IT的价值，并且也认识到业务的各个方面都与之相关。这需要时间，而除了我以外没有人做这个工作。”

　　有限的资源

　　众所周知，中小型机构的资金比大企业的要有限得多。因为如此，很多中型企业的CIO作好了利用他们现有资源来实现技术需求的准备。作为Vision Quest公司的CIO和IT副总裁，在这个年营收7000万美元在亚利桑那州图森市为处境困难的青少年服务的机构，Greg Seyk 和他的4个IT职员管理着一个有着700个用户的数据库，每年有120万美元的预算。简单的说，他不可能为硬件投入多少资金。

　　他的解决办法是：租借设备而不是购买设备。Seyk向Cisco、Dell和IBM等公司租用为期3到4年的设备。租赁合同是包含维护服务，因此Vision Quest的计算机不会由于故障而停机。Seyk说这种策略有一大优势，因为租借的设备每月有固定支出，这样很容易控制预算，每当36到48个月的租约到期时，则可以使用新的硬件。

　　“我们的业务部门觉得技术是一项每月固定支出，就象其它‘用品’一样，而不是得折旧和需要再投入资金的固定资产。”Seyk向他公司的CFO汇报时说。“你也可以说我的固定花费会随着时间而变化，但是因为技术在不断更新，当旧技术被新技术替代时，不用投入更多资金，我们就可以使用足以支持业务扩张的新技术。”

　　Seyk说他与卖家的关系是做到收支相抵的关键。1月份，当公司与IBM公司签署为期4个月的协议，安装新的广域网(WAN)时，Seyk坚持让卖家安排一位全职项目经理随时提供服务，这样Seyk就不用另雇新人或培训现有员工来管理这个项目。这个谈判的结果是节省了至少75000美元 –——这是招聘一名全职员工的价钱。(当WAN安装好后，由Vision Quest负责维护。)

　　eyk计划将此方法用在即将开始的Lawson软件7.22升级到8.03的项目中。这次，他没有直接要求Lawson派一名项目经理，而是将这个项目外包给了Salient——一家专门提供此类执行服务的公司，他说服这个公司派一名全职的联络人员来做这个工作，直到2007年1月工程完成为止。

　　“理论上，这名联络人员可以使此项目以公司的角度来进行，他与负责各个特定领域的人员协同工作。”Seyk说，这个项目共要花费60万美元，“他将负责使项目向正确的方向发展。”

　　“IT主管面临的挑战各种各样，从决定移动电话标准到讨论双核服务器对发展长短期商业战略的价值。更重要的是，建立一支强有力的队伍并使他们协同工作是非常具有挑战性的，因为每个人都必须同时扮演几个角色，你团队中的一些人可能是某些IT服务的唯一支持。他们总得随时待命，甚至在蜜月旅行中也一样。每项工程的延期和失败都一目了然，并且你每天都会遇到资源限制和工程优先权的问题。”

　　“中型企业IT主管必须避免在日常紧急事务中迷失方向而忽略规划和建立商业关系。他们很容易就会整天忙于救急而失去发展真正能增加价值的策略和解决方案的机会。而这些战略及产生的成果才能增加资源和扩大预算。要做到这点是非常吃力但也是非常值得的。”

　　“我是一家6000万美元生产企业的IT主管。我们两个人(我自己和网管)负责在3个地点超过80台计算机以及一个中型系统的管理。我们没多少时间做大工程或者关注商业战略的目标，因为我们整天忙于处理日常工作。因为这些计算机已经旧了，需要时常维护。除了一个一个的解决问题外(就是一台坏了，然后买一台新的)，没有更多预算来解决这个问题。后果就是我们得应付许多不同的操作系统和不同版本的软件。我们花了3年时间才将操作系统统一为两个。”

　　那些可以熟练解决所面临问题的中型企业CIO有一些额外的技巧，就像巫术。Larry Bonfante，Greg Seyk，Jim Taylor和 Ken Meidel，他们四位CIO都是解决类似问题的高手，他们不断创新并以此提高了自身和所在企业的竞争力。这几位CIO讲述了他们面临的挑战，并认为就象大多数小企业一样，他们不得不比在大企业的同行多付出两三倍的努力才能成功。尽管如此，他们似乎很喜欢应对这样的挑战。我们将为您讲述这四位中小企业CIO勇渡难关的故事。

　　法规的困扰

　　非赢利机构比如USTA和VisionQuest的CIO不用太担心新近颁布的严厉的联邦报告条例。而对于从事商业活动的中型企业的CIO来说，萨班斯——奥克斯利法案(Sox)，格雷姆——里奇——比利雷法案和健康保险流通与责任法案等法律条例则需要大量的投入。

　　这些法规要求公司公布经营情况，委托审计公司以确保信息的准确性，安装复杂的IT基础设施以确保财务信息和客户信息的安全。当然问题是中型公司根本没有财务和人力来完成这些工作，这使得从程序员到CIO的每个人都陷入更加为难的境地。

　　市值为3亿3300万美元的位于科罗拉多州科泉市的Westmoreland煤矿的IT经理Jim Taylor说，在2003年Sox法案颁布前，他的部门根本就没有正式的审计程序。但到了2003年7月，他的部门颁布了11项政策就公司如何处理从灾难重建到技术更新的所有问题作了详细说明。

　　他们的大部分政策都源于Cobit框架，这是一个控制信息技术的开放标准，由位于伊里诺斯州Rolling Meadows的IT管理协会颁布并推广。这些政策本身并不花钱，Taylor说，“但要实现这些政策的技术需要花费巨资”。对Westmoreland来说，目前“巨资”共计150万美元，包括付给审计公司KPMG的费用。但这还是有一点好处的，Taylor说，这些法律总算让他有机会使用了一些他一直想要的应用软件。

　　例如，这个公司现在使用新的丹佛数据中心来运行JD Edwards Enterprise One，这个软件整合了原先在许多远程站点运行的薪金和金融系统。向行政副总裁负责的Taylor去年投资了这个数据中心，集中施行新系统以符合Sox法案。现在，这个新设施还包括网络存储空间和资料管理系统，并且很快还会成为公司主要的电子邮件服务器。这些都是考虑到政府监管而购买和实施的技术。

　　Taylor委托Dimension Technology Systems公司建立这个数据中心。尽管这个公司中没人了解美国会计师事务协会规定的审计标准说明书(SAS)，Taylor说服这个公司派顾问到学校去学习相关知识，以使Westmoreland符合相关要求。

　　如何吸引并留住优秀员工

　　对所有CIO来说，吸引并留住优秀员工是非常重要的事，根据“The State of the CIO 2006 ”的调查，在中型企业中，这是一个特别的挑战。大公司由于有较多预算因此可以付更高的工资。由于非常多的中型企业IT人手不足，工作过于繁重，员工耗竭率很高，许多公司的优秀员工都流向更大更富有的公司。

　　位于西雅图的户外装备生产商Cascade Designs公司去年收入7500万美元，CIO Ken Meidell已经知道如何应对这个挑战。多年来在与许多大公司如波音，微软和Real Networks争夺富有经验的程序员的竞争中失败后，Meidell最终决定直接从大学毕业生中招聘员工并用他们感兴趣的方式吸引他们，比如弹性工作制、个人自由度，当然还有露营用具。迄今为止，这一策略非常有效。

　　Meidell是这样做的，联系当地大学的招生办公室，安排面试那些打算在西雅图地区工作的计算机科学和工程专业的毕业生。当然大公司也用这种招聘方式，但Meidell说Cascade在一大群公司中脱颖而出的原因是Cascade承诺新员工可以真正运用最新技术做实际工作，而其它公司只能给他们办公室中的一个隔间。过去几年中，该公司直接从华盛顿大学，北西雅图社区学院和华盛顿州立大学的IT专业招聘员工。所有这些员工现在仍在公司就职。

　　“本地人才没有任何问题，特别当你在他们年轻时就把他们招聘进公司，”Meidell向公司CEO汇报时说，“我们把他们安排在技术支持服务窗口，大约一年后，他们就知道了自己感兴趣的领域，我们则尽量按照他们的兴趣给他们安排工作。”

　　一旦招收到这些新手，Meidell就竭尽全力留住他们。在Cascade公司，这并不意味着大笔的金钱激励，而是通过弹性工作制实现的。在办公室工作了几天后，公司鼓励员工在家里远程工作。Meidell也给可信赖的员工选择项目的自由。例如，如果一名程序员对Linux感兴趣，Meidell就会把公司大量的开放源代码的工作交给他。

　　另外一个在Cascade工作的好处当然是装备。该公司生产睡袋，帐篷，雪鞋，移动炉灶和其它为户外运动爱好者准备的成人玩具。尽管公司员工不能免费得到这些，但可以得到非常大的折扣，这对太平洋西北沿岸的人来说是真正的大实惠。“我们的IT职员夏天穿短裤和凉鞋上班，”Meidell说，“就算在网络公司，我想今天很多大公司都不可能这么做，这使得我们与众不同。

　　确实，中型企业技术主管的实际情况是极其不同的。无论应对何种挑战，如员工政策，法令法规，资金或时间管理，在这个位置的CIO不断面临如何最有效地利用现有资源的战役，而且还要赢利。大部分时候这真是一个让人畏惧的工作。尽管如此，在小机构做IT工作可以是令人愉快的，并且，就象以上四位证明的那样，你会感到实现了个人抱负。

　　“在我公司这样规模的公司做技术工作是令人激动也让人精疲力尽，或者在两者之间，但每天结束后，我对会自已说，就算在一些世界上最大的公司，也找不到比这更好的工作了。”Meidell说。

　　“这花费了我们的解决方案提供商的一大笔费用，”Taylor说到SAS 70培训时说，“他们之所以答应是因为他们知道在市场必须符合法律要求的今天，如果他们不做，他们就会在所有市场失去机会。”