“CIO：职业生涯中的终结者”这篇文章仔细看了好几遍。试着总结了一下，文中王强和李刚的对话，一方面代表了一部分CIO现时的苦衷，另一方面也反映了企业高层对CIO的认识问题。

    谨慎授予CIO职位

    所谓量体裁衣，CIO的选用也是同样的道理。首先，企业应该思考的第一个问题就是CIO是赶鸭子上架，还是自身具备能力。CIO在被任命之前，CEO对CIO的能力与素质都了然于胸，并且授予CIO明确的职责与权限，这些都决定了接下来CIO在企业中的命运。

    王强到公司即被任命为CIO，这并非一个明智之举，在还未了解公司的情况下就给戴上了一顶高帽。诚然，项目成功了，这顶高帽可以不摘，项目失败后是否就马上摘掉呢？如果仅以这名CIO以前的成功经?验作为选择依据，那么如果信息化失败就是这位“CIO”的全部责任吗？

    当新的CIO加入公司前，CEO应预先了解其各方面的能力，应该作为项目经?理或信息主管来对待，可以高薪低聘，待遇可以达到CIO的标准，但是否进入决策层，第一要看企业目前的整体素质和发展方向，第二要看这位项目经?理或信息主管是否拥有进入决策层的素质与能力，一般人的整体心态是上则欢喜，下则恼??，在“能上能下，能进能出”的机制尚未建立起来之前，应该慎重考虑管理层任免。

    按照洋为中用和企业正常的组织结构：CEO、CFO、CHO、COO?是企业管理层的核心。但是，CIO是信息化的产物，企业信息化从认识到使用、到完善、到最后发挥其效能，即需要一个供其发展的平台，也需要决策层整个的理念转变和认知。换言之，信息化理念转变和认知不够，对CIO的认知也就有限，何谈重用。因此，决策层应知道如何来评估和定位CIO，才能正确对待CIO。否则，在认识和评估CIO的时候，CEO及其决策层一般会认为项目成功是集体成绩，项目失败是CIO的责任。

    考察CIO更重行业实践

    CEO究竟应该从哪几方面去考察CIO呢？

    一是在招聘的时候要注重此人的从业经?历，看其是否做过与本行业相近的成功案例，比如在服务行业有成功案例的CIO，在制造业却不一定能成功。

    二是要认真了解其成功案例中的企业组织架构与基础管理情况。信息化的失败有时并不是CIO一个人的责任，但信息化的成功也不是CIO一个人可以做得到，这样可以客观的分析出CIO在项目成功中所起的关键作用。

    三是建立一套信息化成功的考量机制，是按照国际惯例，还是按行业分类，看效果、看要求、看硬软件的投入，或是看信息化的集成度等。

    四是建立一个定期交流的机制与平台，信息技术部或IT部是一个管理部门，不同于一般的业务部门，CIO站在圈外看问题，相对会独立、公正的看待业务和管理中的问题，作为CEO要多掌握一些讯息并采纳正确的建议。

    CIO应时刻保持危机意识

    那作为CIO又如何在企业中得到认可，并确立自己的地位呢。文中的王强作为CIO在系统成功上线后又受到了奖励，估计他自己长长的舒了一口气。但是，系统上线其实只是一个阶段性成果，并不能作为企业效率提高、效益增加的一个标志。

    无论在上线时还是上线后CIO都应该具有危机意识，并且从以下几个方面持续推进相关工作：

    首先，在项目运作时就要做到计划组织周密并且协?调有力，成功上线的方式有很多，如果计划细致、组织协?调有方并处置得当，其他人就会感到得心应手，企业不在原?有流程上做大的变革、业务上没有大的影响、人事上没有大的变化和抵触，这是十分理想的状态，皆大欢喜。

    其二，CIO要将更多精力花费在流程、业务和人事上。个别部门在缺乏理解的基础上甚至对你心存怨恨，这既需要时间和成效的验证，也需要CIO去对比使用系统前后的效果，可以让业务部门对系统有切身体会。也可以在运行半年至一年后提出一些命题，如“换掉此系统或者仍然使用手工来操作会是怎么的工作状态”等请各部门进行讨论。总之，成效要让大家说。

    其三，如果项目失败，首先你要明白失败的原?因，同时与高层及时达成意见。并请相关人员一起分析失败的原因，谁?也不要推脱责任，也不要回避批评，更不要强调原?有成功企业的做法，我在别的企业做就成功了，在这里是因为没按我说的做，所以失败了之类云云。

    回到主题“企业应如何面对困境中的CIO”不如说是CEO应如何面对困境中的CIO。这就要求CEO要理解、确认CIO所做的一切是不是符合企业的要求，能不能代表公司的利益，CEO对以后信息化的运行、深入拓展还有无计划，这个计划也不仅单单是项目计划，应该说是推动信息化产生效益的计划。这样，CEO才会做出正确选择，是留用CIO，还是重用CIO，或是让CIO的职业生涯就此终结。

    总之，从战略和发展的眼光看，从现时的成效收益看，每个企业CIO都拥有自己宽广的职业舞台。