制造业企业的IT项目管理有别于软件企业的IT项目管理，制造业企业主要是作为项目实施应用。因此，在制造业企业中实施IT项目的管理方法有别于软件企业，重点不在于管理软件开发的过程，而在于如何配合实施公司，让系统成功上线。以下就结合在企业里实施IT项目的体会，谈一下如何进行IT项目管理：

    一、项目前期的组织体系及工作内容

    在大型的IT软件项目之初应该建立起相应机构，作项目的前期准备工作。在项目实施前期准备项目的立项报告，立项报告内容包括项目背景、项目目标设想、项目推进思路、项目推进方法、近期工作建议等内容。在项目推进思路中要对项目划分阶段，明确各阶段的行动计划及目标，以及整个项目的体制保障。在项目的工作方法中要明确各个阶段需要借助什么外力支持，内部需要哪些部门和人员支持。

    二、项目实施阶段划分及所要作的工作

    在对于大型的IT软件项目实施主要分为以下几个阶段：内部摸底、预期目标、产品初选型、关键业务的产品验证、产品预报价、实施供应商初选、项目范围交底、供应商调研及编写建议书、对方案建议书的评价、案例考察及评价、内部实施方案建议书。其中关键业务的产品验证一般很难实现，比较通常的作法是由软件商承诺功能可以实现；对于产品预报价包括目前许可及今后增加许可的报价和本次软件服务及今后服务报价。供应商编写的建议书内容包括要实现的目标及规划、解决方案、实施规划、产品清单、环境要求、实施工作量、开发工作量、实施方法、实施风险建议书中含报价等材料。内部实施方案书是在对供应商方案书评价的基础上，结合对案例地考察后完成的，主要包括更加详细的背景、范围目标，目标更具体包括业务和IS的目标，实施地点分部门的用户数、整体规划、实施阶段划分、实施组织结构、职责、产品选型小结 、实施合作伙伴小结、费用，分产品实施及开发的预估，以及集成环境和实施难点及建议。

    三、项目实施过程中的组织体系管理

    成立项目领导小组，组长由实施对象方总经理及实施方项目负责人担任，主要是对难以协调的工作进行裁决。成立项目实施办公室，项目实施办公室下设不同的项目实施小组，成员包括甲乙双方人员，用以协调双方人员。项目经理同样包括甲乙双方人员，在项目实施办公室中要明确不同角色人员的职责。

    四、项目实施过程管理

    在项目实施的过程中主要关注三个方面的内容：

    1、是要有详细的项目实施工作计划，在项目计划中确定双方人员的工作内容和责任。根据项目的大小，计划可以按月进行，也可以按周进行，在实施过程中根据实际的情况，对计划及时地进行调整；

    2、是对项目实施过程中要加强对项目变更的管理。在项目实施过程中跟原实施方案有差异的地方，或者跟实施方案内容有增减的地方，要经过实施双方开会讨论，并进行确认。对于项目实施过程中重大的变更要上升到公司领导层进行决策，并对项目变更后产生的人天变更数进行统计，这是项目实施完毕进行核算的依据；

    3、是对实施过程中需要有例会的制度。这种会议既包括项目组内的总结和计划，也包括对项目领导小组的汇报。例会制度是让公司高层真实了解项目进展情况，并对项目组实施过程中遇到的难点问题进行决策的途径。

    五、项目实施风险管理

    在项目实施的过程中，风险是随时存在的，因此对风险应该尽早发现并进行解决，有些风险是IT管理人员无法解决的，要上升到公司管理层。在项目实施的过程中，我们认为可能存在如下风险：

    1、管理变革的风险。信息化是管理上的变革，而不仅仅是纯技术项目。信息化不仅仅是用一个系统或买一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥系统带来的效益。因此，在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的痛苦过程。顺利转变管理思想，在某种意义上是信息化成功推行的最关键的因素。

    2、业务流程进行重组的风险。在信息化的过程中，自然地要对企业的业务流程进行重组。系统的成熟、先进的业务流程模板值得借鉴。但是业务流程的重组牵涉到人员的变动、权力的重新分配、组织机构的改变，会触动某些人的既得利益，形成很大的阻力。没有充分的思想准备和物质准备，往往由于可能造成企业不愿或不能承担的损失，会迫使领导者半途止步，保留原有低效但运作平稳的流程。实施信息化系统不是一个简单的更新软件系统的事情，而是对企业的重新定位以及业务重组的事情。高层管理的实际支持与参与是根本保障。有些企业简单地把信息化的职权与责任移交给IT部门，而在实施过程中这些被赋予的权责往往很难得到落实。一把手的参与和支持是项目成功的重要因素之一。

    3、技术风险。包括软件的技术风险和软件的选择风险。由于信息技术发展的速度非常快，不确定性的因素大量存在，而人们对这些不确定性的认识和控制的能力又非常有限，许多经过认真论证的很好的研究项目，最后出现大大出乎预料之外的或者失败的结果的情形并非偶然的。此外，由于信息技术的基本载体与人们日常生活经验直觉的信息载体的差异，人们对信息技术的变化和当中的一些错误都不是很容易感知的。

    4、部门和人员间沟通不畅的风险。实施队伍对于信息管理系统的成功实施至关重要，通常要由项目经理、流程指导顾问、技术支持顾问、项目组核心成员构成。项目实施小组要由具有丰富信息化系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起组成。经常发生的情况是各方人员不到位，实施小组完全由计算机专业背景的技术人员组成，然而业务部门往往是决定项目正常运作的关键，缺少业务部门的积极参与与沟通将使项目的实施隐藏巨大的风险。

    5、延误时间的风险。智力密集型项目的时间安排弹性比较大，在实施信息化的过程中，进行项目管理、控制项目进度、确保整个实施过程能够按照预计的时问表进行，对项目的成败至关重要。人们在项目在一开始就没有能够制定明确的、可行的实施计划，在实施过程中不能按时实现里程碑性的目标，使领导人员和实施人员丧失信心，原定的目标发生变化，最终导致项目半途而废。

    六、项目实施质量管理

    项目实施过程中要求有专人负责对项目的质量进行监控，该人要对企业的业务流程了解，并在企业中具有一定的权威性。质量管理主要包括质量计划、质量检查、测试管理、验收确认和文档管理。

    1、 质量计划

    每月底对本月的实施情况进行监督，必要时可随机抽查或改变审查时间，主要内容包括：

    工作质量问题的审查与评定

    工作质量的测试

    工作过程的控制和资料的完整性

    2、 质量审查

    质量审查是以质量计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所作的各种技术工作进行描述。同时提交执行文档，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。主要包括：

　　系统功能检查

　　项目涉及到的业务流程是否作到闭环作业

    3、 验收确认

    在项目实施的过程中采取分阶段提交成功和验收的方法。在得到本阶段成果的确认后，再开始下阶段的工作，以保证项目的实施质量。

    4、 文档管理

    在项目的实施过程中，由于项目的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议和结论都必需文档化、标准化，以便查阅和引用。收集的项目文档包括：

　　项目管理文档

　　需求文档

　　需求变更报告和批准书

　　阶段成果确认书

　　会议备忘录和日志

　　项目总结报告

　　以上是在企业中实施IT项目，对项目管理的一些体会和认识，不足之处还请批评指正。