IT建设升级，演变成一个引爆企业内部管理问题的导火索。波司登集团以往被忽略的诸多管理顽疾，在ERP的实施过程中被暴露出来。再加上IT伙伴对该企业所处行业的不了解，使得波司登CIO苏榈说道：”我们对这套投资上千万的(IT)系统不敢有奢望，能达到80%的效果就很难得了。”

　　管理学者马基雅维里说：”没有比改变秩序更困难和危险的事情了”。与信息化实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对信息化的实施有害。关键在于，要对转变进行有效的管理。

　　IT突变　给管理带来挑战

　　对于一万多人的大型企业来说，波司登急需一套ERP应用管理软件。而此前整个集团的IT系统还停留在DOS阶段。早在1997-1998年，集团就开始接触IT技术。由于当时企业的生产规模较小，对信息化的需求也比较低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平台的应用软件，并感觉该产品还是可以满足当时的要求。也正因为这样，波司登从一涉足IT技术时，就尝到了它的甜头。

　　可以肯定地说，虽然那时在信息化建设中投入的资金比较少;可是与当时的生产情况相匹配。虽然当时采用的是套简单的DOS应用，但这为日后企业进一步加大IT投入奠定了基础。前期的成功，使企业的决策者认识到，信息化确实是个好东西，这就为以后的大投入，奠定了观念上的基石。

　　随着生产规模的不断扩大，到2000年，波司登在全国成立了四十家左右的子公司，从管理者的角度来看，”那套DOS系统就算累死，也负荷不起这么大规模的企业管理需要。”自2001年开始，波司登花费了半年的时间进行应用管理软件选型，与同年下半年开始进行ERP系统实施。最终的ERP候选者集中到了SAP、用友、吉大工艺身上，在公司老总”支持民族产业”的指导下，选择了用友的分销系统，吉大工艺开发的生产管理系统。而苏榈则有不同的想法，他认为选择SAP会比较好。因为当时国内的软件，基本上在服装行业没有成功案例;而老总却偏向于给民族工业一个发展机会，所以最后还是寄希望于用友。

　　这套系统中，包括HR，财务，外贸管理几部分。至于整套系统是否构成一个完整的ERP，波司登CIO苏榈则认为”严格来说还没有上，只是上了ERP的几个模块，包括分销系统、HR、财务软件。”除了ERP模块之外，波司登还建立了一套OA系统和CRM系统。“有了这些，公司的正常管理基本上就能运营了。”苏榈说道。

　　IT系统跨越式升级带来不和谐音

　　信息化建设要求人跟着系统跑，而不是系统跟着人跑。很多人为的因素导致信息化不能得到充分发挥。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建设也撞到了民营企业信息化建设中的软肋上–在实施过程中，由于改变了原有的管理模式，从而使责权利面临重新分配。这是企业很多中层管理者所不愿意看到的。苏榈说：”系统的正常运行中人为因素很重要，但是民营企业骨子里还是讲究人际关系，系统是跟着人跑，不是人跟着系统跑，人为的思想理念，与管理流程规范化，是水火不容的。”

　　波司登的信息化建设历时4年时间，投资达千万以上。作为全国服装行业的首例，应该说，这个尝试离他的期望值比较远。苏榈说：”我们对这套投资上千万的系统不敢有奢望，能达到80%的效果就很难得了。”

　　寻求IT受阻内因

　　作为波司登ERP项目负责人，苏榈将此次ERP实施效果不理想的原因归结为三点：首先是服装行业的特殊性。作为全国首例采用ERP系统的服装企业，波司登没有可以借鉴的样板，企业只能在摸索中前进。此外企业旧有的管理模式存在不足。在系统上马后，公司没有推出与之相配套的管理制度，因此无法确保系统顺利推行。最后，软件本身也存在问题，比如报表不能根据企业实际情况定义。

　　虽然对目前使用的系统不是很满意;但这丝毫没有减波司登对信息化的推动力度。在烦恼和压力下，苏榈依然是乐观”下期规划现在还没成型，但民营企业信息化大方向是不变的，还是要和国际接轨。”

　　在波司登，苏榈认为，信息化建设资金不是问题，重要的是在管理意义上的革新。最为困难的地方是，在IT项目实施结束之后，企业应该尽快建立相应的规章制度。”目前虽然管理层认可IT对企业的作用，但大部分人还是不认可软件在企业管理中所起到的推动作用，这种观念的转变是需要时间的。”因为做过几次尝试，波司登的IT建设推进效果，并不像他们最先设想的那么理想。因此苏榈认为公司2005年的IT规划，需要更加理性一点。”技术方面肯定是没有问题，软件本身的问题是可以克服的，资金也不是问题，只是管理上的问题，需要我们给予足够的重视。”