签定信息化项目合同，是信息化建设风险的一个重要组成部分。许多企业CIO在上信息化项目之前，会存在三个问题：一是对企业信息化需求不了解；二是对信息化厂商和厂商提供的产品技术服务不了解；三是对信息化合同内容不了解。由此带来的直接后果是：企业多花了冤枉钱，浪费了大量人力资源和时间资源，引起企业领导烦感甚至是放弃原先的信息化项目计划。

　　可见，信息化工程的每一个环节治理不到位，都会影响到信息化项目的成功与否。为了帮助读者弄清楚信息化合同管理与全面预管理的关系，理清信息化项目建设思路，笔者与有关信息化专家、全面预算管理专家进行了切磋。将有关心得体会记录下来，与大家共勉分享。

　　跨年度信息化合同预算如何管理？

　　企业许多信息化项目资本性支出合同会跨年度执行，所以其信息化项目预算也会跨年度，那么，在这些信息化项目预算的编制、执行、分析上应该如何处理呢？中国信息化全面预算管理专家陈龙章认为，首先，根据企业管理特点，有的会将签订的合同总的合同额在当年预算中进行扣减(锁预算)，有的企业会只锁定预计当年会发生的部分，而第二年的部分在第二年预算编制时重新编制预算。另外，有的企业会在合同生效时就将合同总金额认为是已执行预算，有的企业只在合同结算时作为已执行预算，还有的企业是合同生效时将预算锁为在途，当结算时再从在途转为已执行。
　　
　　出于对现金流及预算执行的精细控制，专家陈龙章建议对跨年度的信息化(项目)合同进行这样管理：当信息化项目合同生效时，先根据信息化项目合同的预计付款计划安排，锁定当年预计支付的金额为在途，使对应信息化项目预算项的可用预算减少，以避免造成以后发生项超出信息化项目预算，从而实现信息化项目预算的事先控制；当信息化项目合同实际结算支付时，再将实际支付从在途转为已执行。

　　当下年编制预算时，应将所有已生效但未执行完的部分增加到新的年度预算中，同时，将这部分信息化项目预算按预计付款计划进行在途锁定(或者也可以通过计提方式进行预算扣减，当实际结算时再冲减计提)。海波龙、厚盾等全面预算管理系统在这方面已经做得十分到位，系统在生成跨年度信息化合同管理报表数据后，会按原计划进行自动处理，并反馈给企业决策人员以供参考执行。

　　“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”这是“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义，现已成为很多企业管理者的共识。

　　然而，我国企业实施全面预算管理时的问题不少，突出的表现是，当编制和执行全面预算时，管理者会遭受到很多抱怨，“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算管理缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。

　　如何改善全面预算管理的实际效果，是个复杂的话题。但是从中国企业的实际情况出发，如果能做到以下几点，企业的全面预算管理体系的威力将大大提升。因此，经过实践总结，北大朴智管理咨询公司张雪梅认为，从以下五点可以解决信息化预算管理问题。

　　1.改变观念，把财务部的全面预算变成全员的全面预算。

　　一直以来有一种错误理解，把全面预算只当成是财务部门的事，其他部门不过是辅助提供一些数据而已。其实，全面预算是保证战略实施的手段，直接关系到各种资源在企业内部的分配。在编制过程中，财务部门也主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。从某种角度说，全面预算也是全员预算，如果每个人都关心预算，都支持预算，工作的开展就会有坚实的基础。

　　2.成立专门的预算管理委员会，从组织架构方面保证预算的民主与合理。

　　为改变“预算只是财务部门的事”，应成立专门的预算管理委员会，负责每年的预算编制、调整。管理委员会应深入分析企业生产实际，确定预算编制的方法。管理委员会由各部门的人员组成，按项目小组的方式运作。

　　3.依靠公司战略和运作计划，让预算更精准。

　　很多企业存在预算不准的情况，要改变这一点，必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算启动会前，公司高层应提出公司的战略及跨年度发展战略，而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向，如“成为明年国内最大的??生产商”，没有具体到目标，是难以成为预算编制的指导的。根据战略目标的分解，可编制部门的运作计划，并据此编制部门的详细预算。部门预算与战略目标的出入可通过几轮修改和调整，避免预算由部门编制人员拍脑袋，或一些部门对下是一套预算，报到上面又是一套预算。

　　4.及时执行预算分析评估：避免“编一套，做一套”。

　　预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入，就需要对其原因进行分析和评估。刚刚实行预算管理的企业，这一点尤为重要。因为经验不足，可能一些偏离不是经营中的问题，而是预算编制的问题，我们必须首先排除，对生产运营过程的偏离，应采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差异的最低层。

　　预算的执行结果必须和部门的考核挂钩。在很多公司，与预算相关的工作并未完全纳入考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算“编一套，做一套”。 针对这些情况，需对全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

　　5.积极审慎调整预算。

　　一般人认为企业应尽可能不做预算调整，最多一年的期中调整一次。实际中对刚刚实行预算管理的企业，因各方面条件的不成熟，一开始就完全按预算执行，不做调整，是不现实的。比如企业的销售部门，因市场的变化，费用可能会不断变化调整。

　　在对既定的预算调整时，应十分谨慎。尤其是对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。

　　一个信息化项目成功与否，一是看企业投入了多少钱、投入了人，投入了多少管理，更重要的，还是要看，企业对信息化的细节把握程度，诸如对信息化项目合同内容条款中的每一个细节把握，对信息化全面预算管理知识的每一个环节的了解把握，这就要求企业CIO们，除了需要掌握企业管理方面的知识，更需要掌握专业的IT知识，这样，才能肩负起信息化建设重担，才能让信息化为企业创造效益。