把供应商管理放在第一位，是在外包关系中取得成功的关键。

　　Ellen Barry曾经做出的最为成功的供应商管理决策就是将其业务迁回国内。

　　作为一名CIO，Barry决定让MPEA公司为客户提供一系列技术服务，帮助他们为在McCormick Place（其公司房产之一）举行的大量会议和博览会做准备。

　　“我关心那些直接与外国客户联系的外包业务”，她说，“业务外包通常被看作是以较小的代价获得劳动力、专业技术和体制，从而使利润最大化的一个手段，但首先应从客户服务的角度来看这个问题，其次才是收益”。简而言之，Barry相信MPEA可以提供一流的服务。

　　毫不奇怪，外包供应商避开了Barry的建议，向Illinois议会和Chicago市长办公室发出请求想要保留那些利润丰厚的合同。“当他们这样做的时候，我认为他们的决定很好”，Barry说。

　　Barry的供应商管理方法——定期对外包项目进行严格的评估，冒着可能发生冲突的风险自发地将其迁回本地——是外包专家所提倡的理想策略。

　　管理合同

　　W Group IT管理咨询公司董事长兼CEO Harry Wallaesa说：“我们面临的最大的问题是不清楚在合同签订后如何对相关交易事宜进行管理。”

　　他补充说，一个外包合同的失败往往是因为在合同的初始阶段没有将过渡因素、体制变化以及一些其它可变因素处理好。

　　在担任Bechtel公司CIO期间，Hank就意识到了这方面的疏漏。他第一次来到该公司的时候，花费大量精力浏览了与Electronic Data Systems公司的长达三英寸厚的外包协议，这份合同是关于桌面支持和网络管理外包的，并且认为一些地方应该修改。

　　首先，Hank的前任已经证实，“没有通用的标尺来衡量合同是否成功，但它应确保外包商执行协议，还可以知道怎么对其进行评估。”

　　Hank和他的团队重新议定了该协议的数量指标和质量指标——不仅包括每个外包IT服务台的成本，还有员工对所得资助的满意度测试。

　　供应商的各级管理决策在订立协议的过程中也必须重新考虑。Wallaesa指出了创建一个清晰的管理架构，实现对外包商和外包者之间关系有效管理的重要性。为达到这些目的，Hank委任Bechtel的员工专门负责EDS协议；而在之前并没有这样的先例。

　　“问题总是隐藏在细节中”，Hank告诫，在加入Bechtel前他是Viacom公司的CIO，现在是Mountain View Calif. ITM软件公司的CEO，负责外国供应商管理问题。

　　如果是将IT项目外包给外国供应商，有众多因素必须被考虑。比如说不同的时区、培训方法的差别、以及一定的文化差异，这都是在谈判中必须要权衡的问题。

　　Healthcare公司一位匿名CIO说，为了确保在印度研发的一些软件的质量和安全性，他所在的机构雇用了一家风险管理公司对其公司和信息安全程序进行了现场评估。

　　“这将耗费大量精力”，这名CIO说，“你必须选择合适的合同体制来准确描述员工的责任并排除那些表现不佳的人。”

　　把握文化差异还包括对工作场所行为规范差别的意识。

　　“你有必要了解远程研发协作所要面临的各方面挑战，尤其当双方属于不同的文化范畴时”，互联网服务公司Accoona公司运营总监Daniel Doman说，“设想大家在同一个办公室内研发项目，其规格和要求都发生了变化。设想如果把一些半成熟的想法抛给那些遍及世界各地的人们，而他们或许并不了解你所从事业务的一些相关知识，这样的话会产生什么后果”。

　　Accoona曾经将一些业务外包到中国，不光是开发一些针对美国用户的应用程序，还要研发一些专门针对中国市场的软件。“我并不把外包业务和合作伙伴看得同等重要”，Doman说，他会定期访问中国。

　　做出业务外包决定

　　Barry指出，当一个机构缺乏专业知识或时间而不能完成某个IT项目时，外包业务就有它发挥的余地了。由于主要靠助手来转达外包业务运行情况的日常信息，“因此CIO们需要做的是从商务角度来观察问题，而非IT角度”，她说。

　　例如，内部网络员工可能会发现有的协议无法满足服务水平，然后这种情况就会引起CIO的注意。

　　“当发现某一流程没有正常工作时”，Barry表示，“建议CIO需要对其进行整改。”