如果下结论说所有的CIO都应该是项目管理方面的专家，未免有些武断，但是，如果对项目管理不擅长，CIO的工作确实会举步维艰，因为，他们工作的大部分时间，都在与不同的项目打交道。每一次CIO对商业流程的优化或者创新，也大都是通过不同的IT项目得以完成的。

    随着业务与IT融合度的不断提升，CIO正在获得越来越多的IT项目，并且，由于项目规模的不断扩大，CIO不得不将大型项目分解为多个子项目，由多个项目经理同步完成。在IT团队中，多个互相联系的IT项目交叉运行，已经成为一种常态。

    由于IT项目的重要程度不同，CIO在项目中扮演的角色也不太一样。虽然大部分项目都是通过CIO委任的项目经理来完成的，但是，仍然有一些非常重要的IT项目或者项目群，需要CIO亲自挂帅。

    在面对由众多彼此有关联、有交叉的项目组成的项目群时，一些CIO往往会觉得手忙脚乱，甚至无所适从——他们发现在项目管理中积累的经验在应对项目群管理时，漏洞百出。无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面来说，项目群管理（ProgramManagement）虽来源于项目管理（ProjectManagement），但是都远远高过于项目管理，现有的单项目管理理论难以完全反映出这类项目的特征和满足管理上的需求。因此，CIO在成为项目管理专家的同时，还必须掌握必要的项目群管理的技能。请到了国际项目管理师协会台中分会副会长、普大皮革股份有限公司CIO高爱琴，中国航天工程咨询中心信息化总体设计部主任刘海滨，ESIInternational执行副总裁LeRoyWard，就项目群管理中容易出现的问题，和如何管理好项目群等相关话题，展开了讨论。

    我们今天的讨论有一个前提，那就是CIO亲自担任项目群的主管，实际上，很多重要的项目群确实是这样做的。在面对IT项目群时，一些年轻或者经验不足的CIO，往往会觉得无所适从，他们发现之前在项目管理上的经验，面对项目群管理时变得不太有效。为什么会出现这种情况呢？

    高爱琴：CIO随时管控多个且彼此相关的IT项目，担任项目间的协调人，这是项目群主管的最佳写照。一般而言，称职的项目群主管往往也是杰出的项目主管，反之却不一定，二者间最大的差异在于领导者的视野不同。两者位居不同高度、承揽不同责任，对于项目的管理手法与管控重心自然有所差别。曾经有人说，项目群只是项目的升级版，这是很片面的，若要强把项目管理那套手法全部塞入到项目群管理之中恐怕是行不通的。项目管理面对的是单个项目，重心就在项目本身的时间、成本、质量上。一旦成为项目群主管，不仅管理范围更大、沟通更复杂，还须时时注意项目间的相互影响，在技能要求上当然也就更多了。

    刘海滨：对于这一点，我曾经也有过非常深的感触。我曾经在摩托罗拉日本公司工作过。刚开始管理单个项目时，人员、进度、资源和资金等都比较容易控制，因为这些因素都是单一的。但是，当面对项目群的时候，就会涉及到几个项目之间的协调，由于这些项目之间存在一定的关联，在人员、软、硬件资源等各方面都有可能发生冲突，这就需要根据项目的优先级、重要程度、进度等进行综合考虑，保证整个项目群的顺利进行。

    Leroy：我认为，管理项目群时，需要CIO综合、有效地掌握各种资源和工具，并且要对项目群的各个子项目之间的联系有足够了解。这些工作所需要的能力和技巧是完全不同于单个项目管理的。缺乏经验的CIO往往把项目群中的各个项目看成是彼此孤立的项目，忽略了项目之间的关联，以及这些关联可能带来的资源上的冲突。此外，CIO如果尝试赋予项目群中各个子项目相同的资源配置优先级，事实上是行不通的。缺乏经验的CIO由于不能对项目之间的联系有充足了解，往往无法正确识别项目群中哪些是需要优先执行的关键项目、哪些是次要项目，这就会导致关键项目运行过程中资源的短缺，招来用户或者客户的不满。对于CIO 来讲，要改变面对项目群管理时的困局，又该怎么办？他们怎样才能从项目主管成长为项目群主管呢？

    刘海滨：这里面有一个很重要的因素，就是经验。如果CIO是第一次做项目群管理，可能会遇到很多问题。归结起来，主要是资源、质量、进度和经费的把控，以及项目群潜在风险的管理。比如，在经费上怎么合理分配各个项目的预算，进而保证项目群在预算之内完成。这些都需要CIO在项目实践中不断地进行经验的积累。除了经验积累之外，我觉得还有一个很重要的方面就是培训。要对相关的项目群主管进行必要的培训，让他们系统掌握项目群管理的各项技能，这对于从单个项目主管迅速成长为项目群主管是非常有帮助的。

    高爱琴：每个项目的目标、成员、重要性、急迫性不尽相同，特别是长距离的跨国项目还需面对文化融合的问题，若无足够的经验与辅助工具很可能让年轻的CIO陷入项目群管理的困局里。

    面对项目群管理，我们要鼓励初成为项目群主管的CIO把工作的视野放大至全部项目的管辖上，清楚地掌握项目与项目间可能存在的因果关系。在负面防范上，强化项目间风险分析以降低不良因素串联扩大的几率，制定项目管理准则，避免对某些项目的忽略或过度投入，完善沟通计划，以防止信息传递的失误与延迟，加强项目主管间的横向互动，确保对项目群最终目标的一致。在正面强化上，CIO更要有效利用项目间可共享的资源以降低整体成本，将整体时间优化，以提高项目人员与所需设备的利用率，分享成功经验于新项目，以提高整体成功几率等，这些都是成为出色项目群管理的必备条件。

　　除上述项目群管理技能之外，CIO还要做好自身的时间管理，以高效率的方法掌控更大范围的项目群，并且向下做好项目许可证管理与员工激励，向上则汇总项目群现况分析与发展预测给企业最高领导人，确保IT项目群组织策略朝相同方向推进。

    Leroy：据我所知，大部分组织都有对项目管理的标准化流程，对于项目群管理中的常规工作，CIO应该遵照这些标准化流程去做。对于项目群管理中非常关键的项目优先级的问题，CIO可以成立由关键业务部门主管组成的指导委员会，由委员会讨论确定各个项目的优先级，这样CIO就可以确定该优先给哪些项目配置资源了。在具体的项目群管理中，CIO与各个子项目的项目经理该如何分工？CIO应该把哪些权力赋予项目经理，而哪些权力又该自己掌握？

    Leroy：毋庸置疑，CIO的角色在对项目群各个子项目优先级的排序，及整个项目的资源配置中是最主要的。CIO不应专注于各个子项目每天的运行情况，这些工作是项目经理们的职能。项目经理们需要运用各种工具和技能保证项目的进度，使项目在“三维限制（”即项目3个约束条件：项目周期、质量以及资金预算）的约束内完成。项目执行过程中，任何计划的变更都可能会影响到三维限制，也会对其他项目产生潜在影响，项目经理应该把变更的建议及时汇报给CIO，由 CIO对项目变更做最后的决策。

    高爱琴：在谈分工或权力之前，我们不妨先想想责任。CIO与辖下项目经理各自担负着不同的责任，项目经理承担的是单一项目的成败责任，而CIO则必须为所有IT项目负最终责任，企业最高领导人（Sponsor）赋予CIO整体IT项目最高调度权力后，CIO便要对辖下项目经理进行授权与分工，齐力合作达成最终目标。CIO与项目经理间的分工模式随着组织文化、合作经验、CIO领导风格、项目经理个人特质而不尽相同，但双方权责范围的划清肯定是分工的首要任务。CIO应从战略角度掌握项目群资源调度，排定项目顺序，并明确各个项目的范围、目标与可用资源，以章程（charter）正式赋予项目经理经营该项目的权力。而且，CIO将适度指导项目计划的制定，审核诸如WBS、CPM、EVM等专业技术的正确性，再交付给项目经理来执行、管理与监控项目并汇报其状态，遇有难题则由CIO协助项目经理进行突破。当然，这仅是常见的分工原则，实际上的分工实行会因为项目状况与需求而弹性调整。值得注意的是，虽然权责不易被逐项详述，但根据我以往的经验仍建议CIO采用书面形式重点列出项目经理的权力与责任，如此不但有助于双方均充分理解分工原则，更可作为项目经理正式被授权的依据，帮助项目经理带动项目。

    刘海滨：这是一个很重要的问题。项目经理们需要职责清楚、目标明确，并且对考核的内容也有所了解，只有这样，做起事情来才更有效率。根据我的经验来看，决策的制定、经费的审批、对项目群各个项目经理的管理和考核，以及项目过程中的变更等权力，都应该由担任项目群主管的来CIO掌握。那么，哪些权力应该给项目经理呢？项目中涉及到的人员、经费、进度、质量的管理可以交给项目经理，如果是项目与项目之间的协调，则需要由项目群主管负责。刚刚谈的是项目过程中的授权，而要保证项目群中每个项目的可控，责权清晰只是第一步。为了保证项目能按照既定规划进行，作为一名CIO，高爱琴，你有哪些建议？

    高爱琴：针对单一项目的管控，CIO应把握住项目范畴、时间、成本与质量四大重点，时时注意项目的执行是否超出范围或方向偏失、项目计划的展开有无拖延、费用的支出是否如期，如预算有否超支、产出质量是否符合项目计划的规格与要求，这些都是项目把控的关键核心。其次，CIO也当了解外部合约内容是否恰当，项目成员是否变动频繁或者是否有士气低落现象，项目汇报是否都如期且内容正确等，以构成完整而有效的项目管控。针对多个项目的把控，CIO需借助更有效的管控方法，而PMIS（ProjectManagementInformationSystem）便是极佳的工具，它可以协助各项目经理回馈项目的实时状态，促进项目间的信息沟通与交流，也让CIO展现高效率的项目群管理能力，把重点放在实时风险状态、资金运用的充足度、资源调动顺畅度等高端策略面，有效达成整体管控。

    刚刚各位不止一次提到了项目群各个子项目之间可能会发生资源利用上的冲突，刘海滨，你是否可以谈谈，在遇到这种冲突时，你是怎么处理的？

    刘海滨：CIO需要对各种随时可能出现的风险和冲突有所预期，并制定有针对性的预案。这就需要CIO在项目前期的风险分析阶段做足功课。总的来讲，最主要的方法就是内部协调、外部补充。

    当某些项目在人员、软硬件等内部资源的利用上发生冲突的时候，首先要从内部协调的角度尝试解决。这时候可以从这么几个维度考虑，包括项目的重要程度、项目的优先级、项目的时间进度和项目如果失败可能造成的潜在影响等方面。项目的重要程度，就是项目在项目群乃至IT建设中的重要程度。优先度就是之前给项目群中各个项目所订的优先级别，如果是同等重要的项目，就把资源优先配置给优先级高的项目。再就是项目的进度，有些项目虽然重要性和优先级都比较靠后，但是要赶进度，这时候也要给予考虑。如果发生冲突的项目有的虽然重要度和优先级都比较高，但是进度有所提前，那就适当给予进度比较紧迫的项目一些倾斜。最后一个就是失败之后的影响度，即项目潜在的风险，有些项目看起来不太重要，但是一旦失败或者延期，可能会对整个信息化建设产生很大影响。
    当内部协调不能很好解决资源冲突的时候，就可以考虑从外部补充。比如人员上的瓶颈，就可以通过适当引入一些外部资源来缓解人员上的不足。甚至可以进行适度外包，有些工作可以外包给一些专业化的队伍，帮助项目的进展完成，这就要根据项目各个因素进行综合考虑。

    正如刘海滨所说，CIO应该对项目潜在的风险有所预知，并制定相应的应对方案。那么，CIO该如何预知项目中可能出现的风险呢？

    刘海滨：对项目潜在风险的分析，经验是很重要的一个方面。不仅是CIO的经验，项目核心成员的经验也很重要。CIO应该与项目核心成员进行讨论，开展头脑风暴，找出项目中的潜在风险。同时，也可以聘请一些比较高级的项目管理人员或专家对项目提出一些建议和想法。

    还有一个方法，就是通过知识管理的手段，在公司内部或者外部的知识库中，寻找曾经发生过的类似项目，看看他们曾经发生过哪些问题和风险。高爱琴：初期制订项目计划时，我们会以各种方式评估项目风险并制定对策，却经常忘记要时时去更新执行后的项目实际状态，忽略了新风险出现的警示或未能尽全力降低已发现的威胁，导致项目执行逐步陷入窘境，这是一种常见的风险管理缺陷，CIO不可不注意。

    另外，有经验的CIO会由一些不寻常的信息或内外部环境变化判断出可能出现的风险，对此风险进行辨识与评估，与项目经理共同安排应对的策略，在负面威胁尚未实现之前先降低其可能发生的几率，或减少对项目施行的冲击。

　　如果潜在的风险变成了项目群实施中真正的威胁，最直接的后果就是造成项目预算或者进度与计划的出入，如果这种情况真的发生了，又该如何处理？
　
    高爱琴：无论是预算或时间的出入，都要了解背后真正造成出入的原因，才能有效克服这些难题。项目群之间彼此相关，预算或时间的出入未必是项目本身造成的，也可能是受到其他项目的影响，项目经理应先找到导致偏离的根本原因，迅速寻求CIO的协助。预算与时间都是CIO掌握的项目核心，越早发现实际与规划的出入对异常的矫正越有效力。若是忽略了偏差分析的重要性可能会形成巨大的预算或时间出入，使项目陷入恶性循环，只得借助更多资源的投入进行弥补。
时间的延迟最常用的克服方法是赶工，由CIO调动其他项目的设备或成员来齐力追赶进度，或是寻求外部厂商的资源来协助解决，虽然成本增加了但风险较低。另一种常见方法是并行法，拉近项目间的时间差来调整资源分配赶上进    管度，这个方法增加的费用较少，但资源理风险会增高，使用时要有所斟酌。预算的超支是IT项目实施中常见的问题，要正确评估项目成本，需要丰富的经验以及需求单位（使用部门）的配合。例如ERP项目，使用者若无法克服以往的旧习惯就容易变成需要大量的定制化开发，项目费用自然高涨。所以预算要能与实际贴切，就要先清楚哪些是影响成本的关键点，保留合理的弹性空间，并严加管控。

    对于项目群主管来讲，除了要特别关注前面探讨的风险、进度、预算和资源等方面以外，质量也是他们必须关注的，因为质量才是决定项目成败最核心的生命线。那么IT项目群的质量该怎么去控制呢？

    刘海滨：对项目群的控制，以前大多是从进度、经费预算和资源等方面进行控制，因为这些比较容易量化，控制起来也相对容易。现在，越来越强调对质量进行控制。

    从我的经验来看，对质量进行控制首先要对质量目标进行层层分解，在分解过程中，尽量把潜在的质量问题消化掉，逐渐减少到最少。在这个过程中，质量计划就显得很重要，要明确按照什么样的方法、措施和手段来保证质量目标。比如，到什么时间点要对项目进行评审、测试，评审或者测试该怎么操作，哪些人参与等，都要有相应的计划。详细的质量计划可以使质量在过程中就能得到保证，而不是发生质量问题之后再去追溯。

    高爱琴：明确的质量目标、周详的质量测试与实时的质量控制，是项目获得完整质量保证的不二法则。首先在项目规划过程中要注意质量目标是否明确，一般常用质量政策、范畴声明书（SOW）、系统分析书、产出规格书等工具，将IT需求逐步展现为量化目标（例如程序错误率需低于5%等）。在系统开发期间要了解系统稳定性、正确性、完整性、安全性、兼容性等IT特性的发展方向是否正确。项目施行过程中采用检查表（Checklists）检核对质量功能的绩效与达标率，同时避免因为分析不精确、程序重复、用户投诉等因素造成时间与预算的偏差，以维持项目产出质量与项目施行过程的质量。系统开发结束之后，紧接着就是上线前的测试阶段，IT测试方法有很多，但此阶段要注意的是测试程序以及改版过程都需要被完整地记录，因为这些经验对于往后的项目质量规划有相当大的帮助。

    在项目进行过程中，除了资源、进度、经费预算和质量等方面随时会有影响项目进展的风险发生之外，人员变动也是非常棘手的问题。如果项目核心成员甚至项目经理发生变动，作为项目群主管的CIO该如何应对呢？

    高爱琴：项目群主管需面对多种挑战，项目主管的更换便是其中一项。无论更换的原因为何，领导者若能预先备妥方案便可减少对项目群的冲击。我服务的组织里，比较重要或规模较大的项目通常会直接设置副项目经理，他承担辅助项目经理推动项目的责任，同时也可作为项目经理的备选人，在需要更换项目经理时可直接衔接项目任务，以减少接任的摸索期。另一个利器是PMIS，该系统不仅是项目信息交流平台，还兼有记录项目发展轨迹、分析项目施行现况、预测项目发展走向的功能，在更换项目经理或项目成员时，只要调整系统权限，即可修正信息传递的管道，确保项目信息能够正确地传递给新任者，并加速新任项目管理人对该项目的熟悉与掌握。当然，新任项目经理需要CIO赋予管理项目的权力，CIO若能在正式场合公布任命，对新任者的信心也会很有帮助。

    刘海滨：项目进行过程中，各种项目文档、工作记录和报告材料等都要很好地制度化，并进行存档。如果项目经理发生变化，新的项目经理根据这些过去工作中积累下来的文档，很快就能进入到项目中，保证信息及时传达给新的项目经理。

    其次，作为项目群主管，一定要对各个项目有所总控，关键节点要把握，这样才能对新的项目经理提供必要的指导。如果项目群主管对关键信息不了解，会给新的项目经理在对项目信息的获取方面造成很大影响，甚至造成工作衔接过程艰难，项目无法继续进行。

    Leroy：如果CIO无法预知哪个项目经理会中途辞职，那最好的做法就是尽量保证项目中各种信息的完整性。在项目群设立之初，任何一个项目经理的主要职能，都是依据他所处的职位的项目管理信息系统而来。CIO需要保证项目过程中信息的完整性，并尽量用项目信息系统跟踪项目的每一项进展。项目管理信息系统包含所有与项目相关的信息，比如时间、成本范围、质量等，这些已经成为项目档案的一部分。此外，建议所有项目相关的所有文档都使用统一模板，并且有专门的人员或者系统负责整理和保存这些相关信息。