企业对IT咨询的需求分两种：知道自己应该做什么，但缺乏流程优化或重组的能力；或者能够完成流程优化，但缺乏将优化后流程的实施能力，如案例中小凌所在的公司；前者对咨询的需求将包括BPR和ERP实施，而后者的需求仅仅是ERP实施；显然，前者应付出的成本将比后者高；所以，企业若能在实施ERP之前就完成或部分完成BPR将大大降低信息化的成本。

　　世界上各大ERP产品都有其一套通用的流程体系，然后在实施的过程中视不同行业、不同企业的具体情况进行客户化开发。作为ERP产品供应商或咨询公司的实施顾问，他们的优势在于对产品本身通用流程的熟悉，但是对各行业和企业的流程体系熟悉程度较低，故无论是国际“四大”还是国内的ERP咨询公司，几乎所有的ERP实施项目都需花费大量时间去进行企业流程重新疏理和客户化流程重组。

　　此时，若企业自己缺乏流程文档的积累，那么花费大量的成本替咨询公司交学费的情况就难免会发生；但是，若企业有着明确的战略规划，而且对业务模式对应的管理流程和业务流程有着明确的认识，将大大减少提高ERP实施项目的时间，同时提高项目的效率。

　　ERP项目实施方式可分为两种，由咨询公司以实现产品功能为导向的实施方式，或者由企业以实现个性化需求为导向的实施方式，不难想像前者的风险和失败的可能性；导致前者发生的主要原因来自咨询公司与企业之间的信息不对称，尤其是对企业流程信息的不对称，所以，企业在实施ERP项目前就自己对流程体系进行一定的疏理，将大大提高ERP项目的成功率。

　　BPR：革命尚未成功

　　上世纪由西方发起轰轰烈烈的流程再造被视为一场颠覆性的革新运动，到目前为止可谓毁誉参半。有“BPR之父”之称的哈默教授在其《X-再造》一书中已承认BPR尚未成功，同志还需努力。究其原因，有如下几点：

　　多数BPR运动准备不足。一方面，BPR的目的是为了重塑企业业务模式，构建企业新的核心竞争力；而另一方面，完整的BPR不啻于掘地三尺，需耗费企业大量的人力物力，而开始从事BPR的企业大多将此当成可有可无的鸡肋。

　　企业高层重视不够。就理论而言，技术革新应由下而上，而管理革新必须由上而下。但在BPR掀起波澜的初期，企业领导人对BPR普遍缺乏足够动力和危机意识，于是BPR往往半途而废。在2000年联想BPR项目后的总结中有这样一个教训：讨论流程的业务人员层次低,变换频繁,业务部门主要负责人审核、把关投入的精力不足,导致组织结构只是初步结果, 业务流程没有覆盖到全部业务情况。

　　遭遇传统势力的阻力。BPR在提高业务运作效率的同时，也将彻底颠覆企业传统的权力结构，由臃肿的金字塔高度集权式企业改造为扁平化和分权式的企业，受冲击最大的是企业的中高管理层。在强大的阻力下，BPR面临较高的风险。摆在企业最高领导人面前的往往是一道两难的题目：是选择刮骨疗毒还是任由企业自身的免疫系统缓慢起效。

　　小凌所在的公司应该是幸运的，因为该公司在咨询公司进入前，已经完成了部分BPR的工作，也正是这部分的BPR使公司完成了风险最大的内部管理变革，当年联想在花费了数千万元的咨询费启动了ERP项目后，遭遇内部一系列阻力，项目险些搁浅。为此，柳传志曾发出过那句广为流传的感叹：“上ERP也许会死，但不上ERP肯定会死”

　　实施不力。流程重组的终极目的是使企业业务运作效率最大化，消除一切低效率的行为，但流程优化本身只能实现纸上的规划，并不能解决问题。新流程的实施者往往发现虽然流程的审批环节减少，但决策速度还是跟不上市场需求的变化速度。即使在流程优化后，一个订单变更的流程还是需要走过生产部门、仓储部门和工艺设计部门三个环节，而一个大型企业往往同时面对成百上千的订单，在信息系统缺位的情况下，通过电话、传真的方式沟通明显不够经济。

　　当然，上述症状一般是在企业业务达到一定规模时才会发生，而有此规模的企业一般都部分实现了信息化，但是缺乏集成的各系统就有如汪洋中的孤岛，难以发挥效用，小凌所在公司在ERP上线前就面临流程实施不力的问题，其原因主要在于新的流程没有与原有的信息系统实现对接，而且原有的信息系统本身也未能实现集成，

　　以上问题其实都反映了一个共同的原因：BPR仅仅是规划，在实施过程中需要企业从全方位提供有效支持，而完整的信息系统才是高效实现新流程的前提。

　　BPR：上马ERP的充分必要条件

　　对于小凌所在的公司而言，BPR不但是ERP的充分条件，更是必要条件。ERP项目前的BPR虽然未能实现其全部目的，但是在以下几个方面是成功的：

　  通过BPR实现了内部的管理变革，BPR后的企业至少初步拥有了接受进一步变革的企业文化，使得ERP具备了成功实施的关键前提。

　　通过BPR，企业才真正发现了自身的准确需求，那就是对于企业全部流程进行重组的需求，而不是部分流程优化的需求；基于原有的信息系统实施新的ERP模块的需求，而不是盲目地接受自己不需要的ERP模块，大大提升了ERP项目的投资回报率。

　　在BPR之后，企业必须完成以下几个方面的调整来实现与原有信息系统的对接：

　　将公司原有的组织结构的层级设置、岗位编制和岗位职责按照新流程的要求进行相应调整，真正实现流程导向型的扁平化组织（小凌所在公司发生的20名高管在BPR后只剩下6名的情况并不意外。

　　基于新的流程，将原有的信息系统进行重新设置，包括：用户的权限级别、系统的角色定义、新功能的开发、报表和单据的格式。

　　信息录入人员的数量应根据新流程的要求进行调整。

　　静态主数据（包括物料、供应商、客户、BOM等等）的重新定义和动态数据的重新测试和转换。

　　在系统调整后，还需针对调整的内容对企业员工进行必要的培训。

　　若现有信息系统的功能已经无法满足新的流程体系，企业则应该考虑上一套全新的系统。

　　就像企业追求基业常青的可持续发展理念一样，BPR和ERP的升级改造将在企业的生命周期中不断上演。