Darrel Raynor记得他的第一次项目管理经历。记得当时，一个程序员对他说：“祝贺你，你现在是项目经理了，我们会在背后支持你完成这个项目的，加油。”

　　“当时我只想赶紧回办公室，锁上门，一个人静下心想一想自己最擅长什么——归档、编程、编码——结果，我根本无法做到。”他说。

　　尽管缺乏经验，但Raynor仍接手了这项任务，现在，他经营着一家项目挂历咨询公司Data Analysis & Results。不过，他的经历说明了在信息技术方面的一个共同的经验：项目管理是IT部门取得成功的一项关键技术，但很少有人知道怎么才能正确的实施。

　　“过去，项目管理对于如数据库管理员和程序员这样的技术人员来说，是一项特殊的IT分支，但我认为，IT专业人员及领导没有对它给予足够的重视，” Oregon Health & Science大学CIO John Kenagy说，“我们一直以来的思想都是，‘我们都要参与项目管理，所以每个人都要具备项目管理技能。’”

　　尽管过去也有这种情况，但CIO们发现，在IT项目小组中，现在比过去更需要优秀的专业人员以及顶尖级的项目管理技能。

　　“IT行业变得越来越错综复杂——IT部门内部的依赖越来越多，客户的期望值越来越高，”宾夕法尼亚大学的沃顿商学院副院长兼CIO Deirdre Woods说，她介绍了她的部门实施大型项目的情况，该项目已从最初的三个月缩减到四周，“我们必须更快、更敏捷、更有组织的实施它。”

　　此外，由于技术越来越与业务流程交织在一起，驱动公司的发展，IT项目也变成了一个由多功能团队共同努力完成的项目。全球经济已经产生了7天×24小时运行的项目，IT部门也必须兼顾那些在人力资源和设备上有相互联系的项目，

　　“公司常常会有多个项目同时需要处理，”项目管理咨询公司Novations Project Management高级副总裁John Rahiya说，“此外，世界各地的人可以日以继夜的工作保证项目的实施。因此，管理控制是项目实施的一个很大的挑战。”

　　为了在复杂的环境中取得成功，项目经理的沟通能力以及小组在时间和预算范围内完成项目——或挽救已陷入困境的项目的能力是IT项目中必不可少的。举例来说，Kenagy讲述了一个OHSU的关于有问题的病历系统项目的故事，“这简直就是一场噩梦，由于没规划好时间、范围和日程，这个需要十八个月时间完成的项目我们只规划了一年，在剩余的六个月中，对于如何实施，我们没有任何思路。”

　　Kenagy把一位经验丰富的项目经理调到该小组，结果发生了明显的改变。“她坐下来，逐条地对项目进行了分解，并取消了对于该项目完全不必要的所有事情，”他说，“通过倡议、了解和坚持，她转扭转了项目的形势，并在七个月后完成了该项目。”

　　谈到项目管理时，有几个因素值得考虑，从认证到需要什么样的技术。下面是关于项目管理的一些共同问题，希望能够帮助CIO们建立一个成功的项目管理小组。

　　如何启动项目管理？

　　尽管项目管理的基本方法和实践是相当标准的，但是，每个公司的具体项目管理方式会有很大的差别。关键是要采用适合本公司业务发展的项目管理方式。

　　例如，2001年，Kenagy和他的IT小组建立了一个项目管理办公室，处理积压很久的大量项目。其中有一个项目管理决策机构(PMO)专门负责为IT项目管理制定标准，研发技术和工具，以及培训的员工来使用它们。同时，还有五个固定的全职项目经理，分布在由325个人组成的IT部门，这些员工都是遵循PMO制定的实践标准。此外，他的大部分全职项目经理都从项目管理机构取得了项目经理的专业认证。

　　另一方面，Woods往往希望采用一个更为灵活、更适合他的小公司发展的项目管理方法，在某一水平上，向项目经理灌输一些技巧。“我有一个特定的八人小组，实施规模较大的项目管理活动，但是，我们小组里没有人通过项目管理认证，” 她说。她表示，相对于那些正规和标准的项目管理框架，她更喜欢选择一个更为灵活的方式。

　　项目经理应该具备哪些技能？

　　几年前，Raynor对约25名CIO进行了一次非正式的调查。让他们投票选出他们认为一名项目管理经理最应该具备哪些重要的技能。“我本以为技术专长会是第一，但调查结果显示，它是第三，良好的沟通能力第二，CIO们认为一名项目经理需要具备的技能中，列在第一位的是，完成任务的能力。“他们必须完成他们最初定下的任务目标，”Raynor说。

　　项目管理技能在很多方面都是从业务方面的技能得来的，而非技术经验。专家和CIO们都认为，良好的谈判和沟通技巧是至高无上的，同样，也包括在必要时做出强硬要求的能力。Woods说“如果将要出现一个坏的结果，你可以要求停止这个项目，”伍兹说。“你还必须与供应商有良好的合作关系，并知道怎样维持这些关系”。

　　kenagy认为，有效的前期规划是最重要的项目管理技能。“在做项目时，IT人员想立即行动，马上投入到项目中，”他说。“项目管理人员首先应该建立一个基准计划，创造一个更可预测的IT环境”。
最后，项目经理必须知道如何要有远见，让员工们作为一个团队有效地工作。“他们对项目负有责任但没有权力，”kenagy说。“这几乎更需要一个团队力量。”

　　项目管理认证资格重要吗？

　　当开始一个正式的项目管理时，认证还是有所帮助的，但不是必要的。相对于那些取得PMP认定的人，Woods更会选择那些有过成功的项目管理经验的人，“我认为我们想要的是结果——一个好的项目结果比那些正式的项目管理技能更重要。”

　　Kenagy寻求有项目管理经验的，但同时他也想要取得项目管理认证的。“它就像一个通行证，”他说。“他们不需要必须有它，但如果两个人同等条件，拥有此认证的那位更容易获得老总的青睐。”