PMO（项目管理办公室）可以为你做什么？Insurance House公司，这个拥有1.35亿美元资产的保险承运人和经销商创建了一个PMO，由它来领导公司耗资300万美元的IT平台现代化项目。

　　这种新的技术设施使该公司收入翻了一番，IT部门也摆脱了在公司主管办公室得不到重视的境况，变成了一个有价值的部门。

　　“我们用一种新的方式将该技术系统引入Insurance House公司”，Robert Golden说，在2007年成功地改造了公司的IT基础设施后，他从PMO主管晋升为公司的CIO。“我们变成了战略合作者”。

　　2002年，Golden加入Insurance House公司时他的任务很明确。就是找准PMO在公司中的合适位置，从而使IT——这个公司内三大业务都需要共享的服务，可以帮助各项工作走上一个更好的发展轨道。受Progressive Casualty Insurance和Geico这样的公司影响，保险业务已经开始借助网络。尽管Insurance House公司此后的年收入上升到了5500万美元，可还是有很多事要做。

　　Golden回忆说，之前成立PMO的尝试没有取得“如此巨大的成功”。因为人们往往无法核查项目的实施状况。人们都是在电子数据表上对项目进行追踪，也有人使用Microsoft Project软件。但他们往往是刚入门就退缩了——IT项目耗资太大、耗时过长。

　　“首先，需要一个能够承载努力和资源的工具。这样就可以更清晰地了解项目的实施状况”，Golden说。

　　他的目标是找一个强有力的项目调度工具。作为ABT Workbench项目管理软件的爱好者，Golden选择了CA公司的Clarity PPM（项目组合管理系统），这是一个先进的管理工具，最终成为了Insurance House公司IT改造的核心技术。

　　在安装Clarity系统时，Golden主要是想将其作为一个关键的试点项目，来给公司的独立代理人提供新增销售点职能。Golden说，Insurance House公司也在代理商的台式机上安装了一个fat-client（胖客户机）工具，“他们对此也表示欢迎”，但这与那些能给公司提供更好保险单定价的第三方工具没有任何联系。

　　Insurance House公司的代理商对新增的销售点的运行稍显盲目，有些政策的制定也未能以消费者所提供的信息为基础，因此，他们不得不再花额外的费用来搜集业务记录及其它数据，并依据这些数据重新制定政策。当客户知道新的价格以后，才能开始业务。

　　PPM改造了项目、盈利数百万

　　“我们确实不够敏捷”，Golden说，在项目运行之前就派专员去创建这种联系。但是当把所有的项目信息都提供给Clarity系统之后，我们才清楚地认识到这种做法并不可行。Golden立刻和公司CEO以及COO一块开会讨论此事。

　　“这不是一个好消息，也不是一个奋战了18个月的人提供的消息”，Golden回忆说，“我不是一个受欢迎的人，但是我坚信事实，因为如果……我就可以使用Clarity系统。

　　事实上，该工具允许Golden向外界表现出：即使他给该项目再安排10名研发人员，它也无法在业务实际需要的期限内被完成。“我们最终会无法及时给代理商提供他们所需要的东西”，他向业务人员说。但这出乎意料地为IT部门赢得了信誉，这也使Golden有胆量做出 一个冒险的提议。

　　Insurance House使用的是古老的AS/400平台，含有大量的信息，但是不能轻易的访问，也不能在销售点进行信息整合。Golden因此提议对AS/400进行现代化升级，让它可以使用网络语言。

　　PMO的建立基本上变成了所谓的敏捷架构倡议，它主张将基础设施中的每一部分都进行替代或升级，从负责保险等级评定的后端政策管理系统到政策的发行和公布。IT部门开始以SharePoint 2007为门户，创建了新的数据中心，添加了数据库存和数据建模产品，还安装了Clarity系统，用它进行财务和资产组合以及项目管理。规范的技术平台也为收益铺平了道路，帮助该公司从5500万美元的资产规模成长到1.35亿美元。

　　“我们确实对业务进行了彻底改造”，Golden说。起初许多管理上的改变都是由Golden带领的——“我花了大量的时间来培养他们”，他说，“但是营业单位和人力资源部门很快就建立了合作伙伴关系，这也使许多人参与到了新的流程当中。”

　　在IT方面花250万到300万美元对于Allstates公司或是革新者来说或许并不多，但是对于Insurance House公司来说这项投资是很庞大的，Golden说。甚至大到可以改变本行业对IT部门的态度。在过去，营业单位会去开一个秘密的战略会议，回来时给IT部门一个清单，上面列着他们所需要做的事情。“现在你要让那些技术人员来做战略会议的主角”，Golden说。

　　作为CA公司新任命的“IT管理传播负责人”，Steve Romero被聘为一个“产品预测”专家，来促进技术的更新流程。他表示，这种由PMO到PPM软件的彻底转变在Insurance House公司是不寻常的。但是这给那些希望将业务更多地纳入项目管理中来的CIO们提供了一些可用的方针。

　　“你需要找到速赢的手段，尽快证明它的价值所在。它可以作为培养其它管理机制的种子”，Romero说。

　　大多数PMO都诞生在IT部门，Romero说，这不是因为他们是属于那里，实际上是对领导给他们布置大量工作的反应。“这是自我保护问题”，他说，“我热切地期望，各公司企业可以迅速认识到PMO的设立是一个企业业务流程，而不是一个IT进程。”

　　Romero说，通过引用Information Systems Audit和Control Association这个IT管理协会最新的调查数据，可以发现这些事还是有据可循的。这些数据显示，有43%的组织会在IT项目实施前就让其夭折，因为业务需求发生了变化或者是项目本身所提供的与承诺不符。这样的结果被一些人视为坏消息，但在Romero看来这却是一个好兆头，因为这说明这些公司已形成一定的项目优劣鉴别机制。

　　负责Cambridge Forrester Research公司项目和资产组合管理的分析师Lewis Cardin说，最近有一份报告说项目和资产组合管理的价值所在是它可以“提供一个持续的‘回馈环路流程’”，IT管理也可以从中吸取经验，优先满足那些与科技相关的需求，与项目经费管理者合作，利用其资金和人力来实现预期的效果。他把CA和Planview公司视为这个领域的先驱。

　　Cardin说，市场上PPM的使用人数越来越多，业务执行过程中也越来越多的采用了PPM，最近不断增长的PPM审批量、以及采用PPM工具的组织所公布的大量积极成果可以为其证明，这都显示了目前大家对这种综合规划和执行手段的需求。

　　PPM工具对于企业来说是很重要的，尤其是那些处于低谷中的企业，因为工作中对技术的需求超过了他们本身的能力。“同时，企业需要对他们技术资金管理中不断增长的复杂矛盾做出处理，也要对人们对于高透明度的要求做出积极回应——现代管理的本质就是关于这些问题”，Cardin说。