Rosevill的一名CIO，通过运用项目组合管理将他的IT部门与市会议的战略目标进行整合，他节省了预算的6.8%，该城市的IT预算是1000千万美元。

　　“Roseville是一个拥有自己的运转部门——如电力部门、预算部门、警察局、消防队、运输系统等的城市，”Freeman说，“我们有16个不同的部门。这就像在运作16个不同的行业一样，管理起来比较困难。我们目前又遇到点小麻烦，即筒仓效应(silo effect，不同的业务或部门之间存在交互成本)。我们的目标就是要打破那些筒仓，设法把技术项目与本市的目标整合在一起。但要做到这一点,需要学会从整体出发。”

　　“我们的项目负担过重,”Freeman说，“如果还有另一重要的项目，那么实施项目组合管理(PPM)可以更充分地利用资源，而且也可通过软件许可证和附加设备减轻负担。”

　　对于使用供应商Innotas公司专门定做的项目组合管理(PPM)的Freeman来说，关键是要了解全市180个项目的具体情况,由40人组成的信息技术部门负责这些项目，他们要为这座11万人口的城市负责。这包括一些全新的项目和正在进行维护的项目。通过从这些项目的电子数据表中提取信息，根据本市的目标应用项目组合管理来对其进行规划。

　　“需要考察每个项目，并把它们放到项目组合预案当中，”Freeman说，“在这个过程中，也要保持与市议会的目标一致。我们对这些项目区分优先次序，找到哪些项目不重要，而哪些又是优先考虑的。”

　　例如，Freeman的IT部门把公众安全项目作为优先考虑的项目，如增加警察巡逻车和犯罪分析应用所需的流动数据，这使警察部门能更好地了解犯罪形式和调查发生在不同的地区的其他事件。

　　任何项目都不会取消，Freeman说。但那些对市议会目标关系较小的项目可以推后。那些试图加强现有的核心系统的项目，例如公园和娱乐场所，将被缩短。如果项目组合管理显示一些关键领域制度的强化，特别是关于城市如何给居民提供信息可以缓解升级压力，更换城市的财政管理系统，这样的项目也将延后。

　　广泛的业务视角

　　AMR研究部主任Ian Finley说，项目组合管理能将新项目的运行和原有项目的维护工作更好的结合起来。

　　“基于优先程度、风险和机遇来考虑每个项目，并将他们分类，”芬利说，“它是少有的几个能对IT领域内的项目起到推进作用，并从商业角度为‘该项目或某一固定项目是否更重要？’这一问题寻找答案的工具之一。”

　　Freeman认为，运用项目组合管理节约的预算得益于他对新项目和业务的了解。这使他可以区分出项目的优先顺序。“能清楚的分辨哪些项目应该并且可以完成，而不需要启动一个全新的项目。这也正是组合管理的优势所在。”

　　PPM还可以帮Freeman更好的管理人力资源。在对员工能力有了确切的把握之后，他就不会承接过多超越其处理能力的项目，也就避免了陷入被迫增加员工的窘境。

　　Finley说，许多公司只使用项目管理应用而不使用项目组合管理。这将使他们忽略Freeman所提到的大局观念。

　　“项目管理工具可以考察个别项目,但不可能从系统的角度考察所有的项目，”Finley说，“通过使用Excel来了解全局。他们把所有的项目都放在一个大电子表格中进行比较,看清哪些项目是棘手的，哪些项目运作得不错。在业务方面，可以通过一个帮助平台软件来管理和维护项目，看清所有新近发生的事件和一些原定的工作计划，但他们却无法从商业角度来对它们进行管理。”Finley说，项目组合管理使CIO能将新项目与维护项目整合到一起。

　　“你可以知道如果你让Joe去处理某一问题，那将对新的项目有什么样的影响。”芬利说。

　　Freeman说，项目组合管理还使市政府下的运营单位能摆脱各自的局限，并了解他们的项目是如何通过影响IT机构的整体能力来为城市服务的。此外,他还成立了一个技术管理委员会，委员来自各部门。该委员会使用项目组合管理来区分项目的优先顺序。

　　“各部门的全局观可以得到加强，”Freeman说，“之前,他们是孤立的。电力部门只看到他们认为最重要的项目。现在每个部门都可以看到什么是对整个城市最重要的项目。而之前我们确实没有好的工具来达到这一目的。”

　　Finley还说，项目组合管理是IT治理的组成部分。它使部门主管更好了解他们的需求如何影响IT组织及其处理问题的能力。程序开发，

　　“如果14个部门的负责人各自认为他们是最重要的部门，那你如何决定谁是第一，谁是第二，谁将得到更多的资源，”Finley说，“IT部门并不能解决这个问题。它不是政策制定小组，只能起辅助作用。你需要一个工具使所有部门对所有项目有个整体把握，从而可以看到项目的优先次序，然后将所有的资源都集中到优先的项目上。”