每年都有大量的IT项目在实施，可是成功率却并不高，为什么？如何跳出这个“怪圈”？

即使从全球范围来看，IT项目的实施情况也一直很不乐观。“目前对于工程项目的成功率虽然没有具体的数据，但我估计这个比例在70％左右。而IT项目的成功率大概只有1/3。”清华大学经济管理学院MBA项目管理学术带头人、美国项目管理学会会员蔚林巍如是说。

　　这位同时担任着滑铁卢大学高级访问学者、华盛顿大学访问教授和中国技术经济研究会理事的教授，自上世纪80年代起就对项目管理有所研究。在蔚林巍看来，国内IT项目的问题还不仅于此。来自西方的管理理念、管理系统在遭遇到国内根深蒂固的传统管理理念时，引发了一系列的不适应，这种不适应，就犹若100多年前，中国人坚持手工纺织的土布而拒绝西方机械化生产出来的洋布一样。

　　4月下旬，蔚林巍于清华园接受了采访，就目前国内IT项目管理的状况和企业需要做出的改变进行了交流。

　　无论是从管理者的能力，还是从管理者的水平来看，目前我国的IT项目管理正处于一个什么样的发展阶段？

　　蔚林巍：传统的工程项目管理历史比较悠久，这方面的经验也会相对多一些，IT项目管理还比较年轻，现在正处于发展比较迅速的阶段。例如我国上世纪80年代主要是关注MIS系统，到了90年代就开始有ERP，再到21世纪之后又有了PDM、客户方管理，以及供应链管理等。IT项目管理的发展需求非常迅速，技术本身发展也比较快。但是管理者的能力和客观要求的差距还比较大。

　　在国际上，有一些咨询机构每年都对IT项目的成功比例做统计，而这个成功率的变化几乎是无规则的。总体来说，可能历年都有所改进，但好像还呈现出一个震荡的趋势。至于中国，因为文化比较特殊，中国人一个比较大的缺点是往往贪图项目进程的速度，急于求成。例如有些著名的大企业，去国外取经回来后用了两年时间建成了ERP项目。两年不能说太短，但问题是这个项目到底包含了哪些内容。对国内的很多企业来说，上ERP项目实际上是把组织变革的内容都含在了里面。比如这个企业原先管理流程不是很规范，在管理方面也不够规范，现在管理者上信息系统，就是希望借助这个系统来规范管理，而且他总是希望一举两得。这是贪图速度的一种模式。如果项目做得成功的话当然最好，但这种成功通常是有难度的。

　　由于在实施这些项目的时候没有考虑到组织变革对人的影响，包括员工的抵触情绪、他们的适应性以及中层管理的适应性等。虽然之前管理者也许会先做一个流程设计，才进行编程，但是都做完了以后却发现还是有问题，这个流程大家都不适应。这样就造成这个项目要么弃之不用，要么就是没完没了地改。我感觉中国很多企业都存在这种情况。

　　也就是说，现在中国的IT项目管理发展其实还很不成熟？

　　蔚林巍：可以这么说。总体来说，我国的IT项目管理目前还处在一个比较粗放的阶段。当然不排除有个别的企业能够做得比较好。但是，这些个别企业成功的经验并没有能够传播开去，或者其他企业并没有组织学习。因此就造成了实际上这些经验只是局限在某个企业里甚至是企业的某个部门里。相反地，一些企业有了问题之后也不会公开。中国人传统的做法是“报喜不报忧”，所谓家丑不能外扬，这其实还是一种小农经济时期的管理思想。由于管理者会认为：“这个项目我做坏了，下次注意就是了。”所以总是有企业在不断地交学费。例如，上世纪80年代有些企业做MIS花了很多冤枉钱，上ERP也是交了不少学费，90％的企业没有取得很好的效果。随着以后信息化的不断升级，如果继续沿袭这种管理方式，还是得不断地去交学费。

　　可是从上世纪80年代的MIS到现在已经经历了20多年，为什么企业还是在交学费？

　　蔚林巍：这跟我们国家的管理制度有关，中国人传统的管理理念是“人治”。在部分国企里面项目管理者没有明确的授权，这样就限制了管理者能力的发展。而这个问题越是在传统的企业里，显现得越加明显。虽然也有进步，比如企业对如何选择产品、如何选择咨询顾问公司比过去有经验了。我感觉这还是跟公司治理有关系。例如上这个项目是不是完全出于公心，这个问题表现得就比较严重。在过去，比如工程项目的承包、发包里面就会有好多问题。现在对于工程领域的治理，特别在上世纪90年代，国家采取了比较强硬的管理手段，包括统一政府招标、统一公开招标，以及加大了惩罚力度，使得情况改善了很多。

　　至于IT项目，随着IT投入的规模越来越大，项目的管理也变成一个越来越突出的问题。我感觉现在IT项目的承包、发包当中还是有不少问题的，这种问题会有一定的腐蚀和破坏的作用，使得项目先天就存在某种缺陷。

　　再者，我刚才提到，中国人往往希望“少花钱，多办事”，而且最好还能做大事。而IT本身的效益又不是很明显，这会直接导致企业想方设法降低这部分成本。但是低成本往往会带来粗制滥造。就跟改革开放初期的时候一样，市场商品一下子丰富起来，但是整个市场充满了大量的假冒伪劣产品。IT也是这样，如果说现在它还处于低价的竞争状态，那么它不可能有很好的发展。也可能这是社会发展的一个必然阶段，在经过这个阶段之后大家才会认知到，残酷的竞争、低价战略不是出路。这样才有可能做好IT项目。

　　那么我们现在距离比较成熟的状态大概还需要多长时间？

　　蔚林巍：我对这个问题不是很乐观。因为IT不是一个简单的管理问题，项目的管理、IT的管理、项目的治理与公司的治理都是相关的，而公司的治理又会联系到国家的治理。所以根本问题就是国家治理的改善。国家治理涉及的范围非常广泛，包括政治制度的改进、全社会的发展、整个社会范围内人的素质的提高等，只有这样管理才有一个更好的基础。

　　过去我们说技术管理好像只有技术，实际上现在看来，技术已经变得非常社会化了。现在有很多人已经开始研究技术和人、技术和社会的关系。管理表面上的改进会比较快，但真正实质上的改善我想大概还需要20年。
 
　　你现在也在给企业提供一些咨询、培训方面的帮助，他们普遍会遇到哪些比较突出的问题？

　　蔚林巍：比较突出的问题应该是员工，甚至包括一些中层管理者的抵触。这个问题在传统的企业当中会更凸显。从管理学的角度来讲，这是非常正常的现象。一个企业里面，信息化项目实际上会带来工作方法、管理模式，甚至其他各方面的变化，包括利益上的影响。这样的话，不同的人，包括企业里的中层、普通员工，项目管理中的利益相关者、利益关系者，他们的利益损失是不一样的。如果这个事情对某人有好处，那么他当然愿意做这个项目的推进者。一般来说，企业的高层对信息化项目的态度就是这样，因为这个变革会对企业发展带来好处。

　　作为信息部门，因为这是它执行的项目，它是利益的获取者，所以它也会推动项目的开展。但是更多的人对这个项目无所谓，认为项目的成败对他们没有什么影响，那么尽管他们不够积极，高层领导如果强力来推进的话，他们也会跟着走。还有一些人认为，这个项目会对他的利益造成损害，对他带来不利。例如某些中层领导会认为：“这个项目实施后，我的权力会被削弱了。”中国的传统国企其实都是人治的，人治就相当于一个个小的独立王国，上层和下层之间有种封建诸侯似的关系，如果用信息化管理之后，就相当于权力收归中央，很多东西变得透明了，这样对地方诸侯的权力有所削弱，自然会有人有所抵触。所以“人治”实际上就是一种诸侯式的管理模式。一般这点在外企会相对好一些，因为它们大多采用的是国外的管理方式，公开、透明，这种情况下实施信息化项目，利益受损者就比较少，面临的阻力也会比较小。

　　作为美国项目管理学会的会员，就你的了解，中美两国企业表现在项目管理上的差异在哪里？

　　蔚林巍：我也正在做国际间的比较，说到差异我觉得这首先是两国之间文化的差异，文化的差异带来的就是做事的习惯不一样。中国人的做事习惯有几个比较明显的特征，一是对风险和不确定性的容忍程度比较高。中国人喜欢不确定性和冒险，比如中国人好赌，所以在中国不允许开赌场，因为赌场可能会让很多人倾家荡产；但是在美国就允许，因为它不担心这点。其实我是想说中国人对计划这个概念往往很模糊，因为他可以容忍比较大的不确定性带来的风险，所以不愿意做计划。但美国人的工作习惯、文化习惯就是喜欢对将来有所规划。项目管理是要求事先做规划的，这就会与中国文化相悖。中国人往往信奉“车到山前必有路”，遇到问题再去想怎么办，否则好像是瞎操心。

　　从做事方法上来看，外国人通常比较循规蹈矩。中国人的处事原则是：规定是规定，我该怎么做还是怎么做。不过这也并非是说中国管理就一无是处了。如果仅从成败论英雄，从海外的一些项目的结果上来看，中国式的管理也有优势。不过我们仍然存在着大量的不足，例如不重视知识的积累、整理，缺乏学习精神等。在国外我们可以看到大量、详细的案例，其中既有成功的，也有失败的；但是在国内，我们看到的有些案例要么是不可信，要么是不够详细，而且只报喜不报忧。虽然问题可以回避掉，但是这种做法对企业的长期发展是不利的。学习就是要不断地总结经验，并在此基础上不断发展。案例如果不真实，就不能对其他企业、其他组织提供帮助，就没有利用价值，那就会影响到整个产业、社会的发展。

　　你接触到的企业中的项目管理者通常会有哪些问题？

　　蔚林巍：其实我们总在说项目管理人员或者CIO看问题还不够全面，只是就项目来讨论项目，做完项目一交差就完事了。他们没有想到每个项目都会对企业有很大影响。一个IT项目实施的成功与否会影响到后面IT建设的进一步发展。如果前面做得乱七八糟，那么企业就会白花钱。
　
　　但是，反过来，对于项目经理来说，他这种想法也很正常，因为他觉得我没必要管那么多。所以我认为，要改善项目管理，就必须从高层到中层再到项目经理一起改进，对问题的认识达成共识。为什么现在有时候IT项目强调需要高层支持，不光是中国，外国也一样。因为高层支持可以帮你解决很多问题。但高层支持只是一个方面，项目开展还是需要项目管理者和员工来达成共识，这样的话即使缺乏高层支持也没关系。现在为什么越来越强调高层的作用？就是因为问题越来越多，需要高层调度额外的资源和权力来推动整个项目往前走。

　　你一直强调，计划对IT项目管理也十分重要，而中国企业往往在这方面有所欠缺，那么一份理想的、可操作性强的计划应该包含的最主要因素是什么？

　　蔚林巍：是计划。一个计划要想具有可操作性的话，就应该是参与式的计划。这个计划不是窝在办公室里就可以攒出来的。企业的信息化项目是需要大家来共享的。如果你的计划排斥了别人的参与就会有问题。参与式的计划就是要建立一个相互的承诺，明确项目的责任人——不是项目经理或者总经理一个人的责任，而是大家的责任。

　　通过这个参与式的计划，大家建立起共识，同时建立起相互的承诺，有了这个承诺之后，即使有风险，大家也能够共同分担。因为任何项目都会有不确定性，有各种各样的风险，如果所有的风险都集中在一点，风险就会很大，容易出问题，但如果风险一旦被分散，出问题的概率就会降低。企业的IT项目之所以出现问题，很大程度上是相互推诿的结果。

　　那么项目负责人或者CIO们有没有意识到他们现在的管理问题，他们应该如何改善？

　　蔚林巍：现在的CIO很多是技术出身，会编软件，但是管理能力方面还比较欠缺，其实严格意义上来说他们还并非是真正的CIO。当然这也跟国内的信息部门负责人授权不够有关。而在美国，几十年前他们的工程师就拥有设备是否需要更新的决策权，所以其实有的项目建议书，不是都需要一把手来决定的。虽然国内的CIO们的学习欲望比较高，但因为所处的环境不一样，在这种诸侯式的管理环境下，他们得不到很好的学习。这还是需要整个社会环境的改善。包括像管理这样的学科在我国还是非常年轻的，而在美国，例如哈佛大学的管理已经有百年的历史了。所以CIO能力的改善需要获得更多的授权，这样才会有更多锻炼的机会。没有项目的经验就不知道会出现什么问题，所谓吃一堑长一智，工程行业的项目经理都是这样摸爬滚打过来的。

　　你认为企业在IT项目发展方面究竟需要做出哪些改善？

　　蔚林巍：企业在IT战略规划方面尚有欠缺。中国人对计划本身并非十分看重，尤其像战略规划，缺乏远见。这样在上项目的时候就可能出现重复投资。现在的IT技术发展迅速，不以人的意志为转移。如果说企业的IT项目就是“头痛医头，脚痛医脚”，肯定是不行的。我并不提倡像ERP这样的项目做自主开发，国内现在很多企业为了节约成本都这么做。

　　为什么不推荐？上世纪80年代搞MIS不都是我们自己开发的吗？但到最后都被淘汰了，企业也没少花钱。现在信息化的发展已经到了大工业时代，也就是我们通常说的信息时代，信息社会就不能再存有小农经济的诸侯式管理方法，而是需要有战略远见。这不光是CIO的问题，如果CEO没有战略远见的话，CIO就更不可能有了。另外，国内的企业应该好好学习国外企业已经被证实是有效的那些模型。当然，这不是说要完全照搬国外的管理模型，而是说如何去配合好企业的实际来进行有效的利用，匹配好对项目的需求，或者做一些裁剪，但千万不能闭门造车。