如果估计准确，从着手寻找新系统开始，我们会在18个月内完成ERP项目。经过6个月的协商，我们选择小心谨慎为好。合同已经签了，庆祝餐也吃了，通往成功道路上的一切都准备好了。

　　是时候做这件事了。

　　该项目的实施方式是早期重大决策之一：采取一整套改革方式还是分批进行、逐步推进？如果选择前者，对所有的部门进行一次性改革，意味着将所有的事情作为一个大项目来启动。像手术刀一样快速和彻底。这种情况下，这种大变革可能会呈现更多的风险。在了解了近年来ERP令人惊慌的故事之后，一次性变革就像是Godzilla（一部怪兽电影）的数码版。但是，如果将项目分期执行，Godzilla也可以变得无害。

　　在项目管理中有句老生常谈的话，“质优、快捷、廉价：你只能拥有其中两个。”ERP和廉价是一对矛盾，通过几个阶段的实施，又迅速排除了“快捷”。所以，得到的只有一条：质优。采取分期执行可以降低风险。当然也有不利的因素存在：项目成本会升高，执行时间也会增长，运营时间越长，出错的几率就越大。但这种风险不像一次性变革那么大。

　　对各分期阶段制定计划

　　下一步是为这些小分期、复杂的、关键性的阶段制定计划。这包括操作流程分析、培训、网站验证和测试、以及项目启动。这样有利于同时形成一个脚踏实地的项目计划以及一个鉴定的执行战略，为将来能做出伟大的决策打下基础。

　　流程是最具挑战性的。现有的一些流程更像是历史文物、而不是优秀的设计。在这特殊方式下，业务操作只能是业务软件作用的结果，有时还会受其所限。这方面的分析是一个新的机遇，可以把事情做得更好。

　　选择ERP作为合作伙伴的一个重要原因是考虑到它关于六西格玛的承诺。引用General Electric公司官员——该质量体系早期采用者的话，“六西格玛是一个严格遵守秩序的流程…其重点是开发和提供近乎完美的产品和服务”。该流程有一个副产品——大规模的质量操控流程收藏。我们整个领导班子都坚持一个战略：只要对业务有益处就不选择其它那些流程。然而我们知道早晚会有变化，但该指导方针将有希望尽量减少这种变化。

　　新系统需要400多个操作流程。经过一周关于新系统的培训之后，团队内部的20名成员开始与10位合作专家一起工作，负责审核和完善这一流程列表。我们的团队都是由一些第一线领导人组成的，他们一贯都是负责管理生产、与客户谈判、以及制定生产规划，现在他们要将平时一半的时间花在该系统执行上。是否能让他们投入该项工作而不去考虑那些堆在办公桌上不断增高的山一样的文件，是我们担心的事。我们也不得不给那些正在休假、请病假、以及某些正在疗养的人打电话或是发email来召回他们，这些电话和email他们必须回复。

　　与公司第一线的人工作并重新界定他们应该如何工作，这是一个真正了解公司机构的绝好机会。让CIO与COO合作可以打造最完美的团队，使他们共享技术方面的权力。（CIO们请注意：这也是你在公司领导表上赢得一个位子的好方法。）

　　从内部开始逐步向外

　　早期，我们决定在第一阶段不会转变任何实时面向客户的职能。如果出了问题，希望能将其控制在内部，然后忠实地工作以确保它不会影响客户。希望从改造结算室的会计职能入手，因为他们有个优势就是接近项目资源。即使账目结算和核对打印被推迟了，其风险也比向客户解释他没有收到货是因为启动了新的计算机系统要小的多。

　　最聪明的花钱方式应是将其花在培训我们自己人身上，因此培训和咨询成了我们实施预算中最大的项目。它们大约占了总预算的40%。

　　成功的软件培训的经验有点像Vegas旅行方面的经验。但是我希望可以通过时间、资金、以及软件专业品质方面的承诺来赢得信任。我们将首先培训自己的培训师，他们将去培训那些掌权的用户，这些人又轮流去培训一线员工。这其中每一步在启动前都需要进行验证。我们要求有80%或者更高的整体测试率以及培训师积极的主观评价，否则这一步就不能启动。

　　培训约6个星期的时候，我们会进行模拟启动。如果一切顺利，我们将会在接下来的一周启动一整套流程。我们计划在6个月进行4次这样的演练。

　　似乎一切都是那么简单，不是吗？

　　由于我们及早做出了让步，没有选择快速、廉价地实施该项目，我们才可以集中精力把事情做好。如果完工日期推迟几个月，就将少受益两个月。如果项目还没准备好就开始实施，公司会损失大量美元和客户、以及合作伙伴的信任。我们制定了侵略性的目标，并使其符合高知名度的指标。我们每周都会面，审查重要事件的进展情况，对出现的问题进行处理。

　　现在需要处理的是真正的处于困境中的艺术品：市场营销和管理方式变更。我们并不清楚如何把该项目推销给我们的联营公司，但这是必须去做的。营销部门将会尽快组织一些活动，可能是发放一些T恤、钢笔、以及印有鼓舞人心的信息的糖果。但是所有这些肯定都是“关于该项目的信息”。

　　接下来的几天我会很想知道能否与Dr. Wayne W. Dwyer 或 Dr. Phil会面。有一些人会建议推迟该项目（即使这会让他们的生活变得更好），我给他们列出了101个说明为什么要这样做的理由。我们会听到诸如说“我们没理由做出改变、或是为什么要这样做”这样的话，不论如何，这都将是行不通的。但你需要去了解实际情况，然后对所有这些让自己彻夜难眠的事情做出预计。

　　我们还想组建一只宣传队，他们可以推销新的ERP系统，这也是他们与我们合作的另一个原因。我们想要营造一种氛围，让别人觉得这方面的成功故事到处都是，就像你可以随意的摆布水冷却器一样。我们拥有强大的团队、完美的计划、也有正确的态度。我们的会议上充满了几乎必胜的兴奋。

　　在一个月的时间里我了解了我们的以及他们的项目操作流程。我还知道了市场营销人员是多么地神奇，以及是否有必要请Dr. Wayne W. Dwyer 和 Dr. Phil出来挽救局面。

　　下一步：我们要在标准化操作流程和自主定制培训计划的丛林中开辟属于我们自己的道路。