中国的信息化建设，早已轰轰烈烈地进行了多年，积累了大量的经验、教训，但是直到目前，问题依然不少。尤其是对于软件选型的问题很多企业依然存在很多困惑。面对琳琅满目的ERP产品，企业该如何来选择适合自己的软件？企业在软件选型的过程中应当遵循什么样的原则？为此，采访了国内知名ERP专家陈启申。

作为国内最早一批接触ERP的专家，其著作《供需链管理与企业资源计划（ERP）》，《ERP——从内部集成起步》（第二版），《知理·知己·知彼·知用》等管理信息化普及教材位于国内最畅销的企业信息化专业书籍之列，业内不少人士进入ERP领域都是从阅读这些图书开始的。

　　20多年来，陈启申一直从事ERP教育的普及工作，在总结了长期以来国内MRP II／ERP实践的经验、教训的基础上，他提出了企业成功实施ERP规范流程的八字箴言——“知理·知己·知彼·知用”。目前，陈启申已70多岁高龄，尚在为中国ERP事业的普及教育而辛勤工作着，并谦逊地把自己称为“ERP普及教育工作者”，是业内公认的中国ERP启蒙老师。

    软件选型对于企业来说是一项既平常又重要的事情，你个人如何看待软件选型这个问题？

　　陈启申：我个人认为，“ 软件选型”本身就是一种误区式的提法。就ERP产品而言，过去习惯地被称为“软件包（Package）”，现在一般称为“解决方案（Solution）”。我认为应当把软件选型称为“选择解决方案”更为确切，很多国外公司已经把ERP叫做“Solution”而不是“Package”。“选软件”和“寻求解决方案”是两个性质完全不同的概念。

　　选软件就像买大白菜，选择的标准是价廉物美，要讨价还价。而寻求解决方案要看能不能解决问题，便宜货往往解决不了问题，所以再便宜也没有意义。ERP是投资，不是消费，不能简单地控制成本，而是要做投资效益分析，要研究花了钱能不能达到预期的目标、能够得到多少回报、多长时间可以收回投资等这样的问题。目前就是因为对“选型”的理解有误区，才会出现恶性的价格竞争，结果是企业和软件商两败俱伤。

　　选型就是要寻找解决问题的工具。比如要在墙上打个洞，究竟什么样的工具最适合？是大锤、凿子，还是电钻、冲击钻？虽然这些工具都能打洞，但必须根据洞的大小、深浅、精度要求、墙面材质，有目的地选用。

　　我在《知理·知己·知彼·知用》一书中曾以裁纸为例，说明管理需求同信息化工具的关系。如果想在电话机旁放一些纸片做来电记录，那么只要把一张大纸折一下，用手随意撕成几张小纸片就行了。但是，如果要把一张两寸相片贴在某个证件上，就不能靠手撕了，要用剪刀剪。如果相片很多，例如照相馆，他们还要采用更专业的工具——一个带坐标定位的裁纸板。管理的规模和管理深度不同，所需的信息化支持工具也是不同的，和选择裁纸工具是一样的道理。

　　自称ERP的产品很多，但是此ERP非彼ERP，关键要看企业解决什么问题。ERP是“解决方案”，还是仅仅只是一个“软件”，是目前软件选型认识上的最大分歧点，不少人在此有误区。
对于这样的误区，企业应该如何来解决？有没有什么规律或者程序可以遵循？

　　寻求解决方案不是一项孤立的活动，它是成功实施一个信息化管理系统全流程的一个组成部分，是一个子流程。总结几十年来我国实施MRP II ／ERP的经验教训，我把成功实施ERP的规范流程归纳为“知理·知己·知彼·知用”这八个字。其中“选型”只是第三个环节“知彼”，是在完成“知理”和“知己”之后才能开始的一个步骤。换句话说，如果还不“知理”，也不“知己”，就开始选型，一定会捅大漏子。

　　“知理·知己·知彼·知用”流程是客观规律的总结。我把这八个字称之为“成功实施ERP的规范流程”。这八个字的先后顺序不能随意颠倒。

　　首先是“知理”。企业首先要清楚ERP为何物、起什么作用、能够给企业带来哪些效益、为什么会带来这些效益等。要知其然，还要知其所以然。只有清楚了ERP的机理，才能判断企业存在的各类问题能不能用ERP来解决。

　　为什么要把“知理”放在第一位？企业一定要清楚，ERP不是灵丹妙药，有些问题ERP能解决，有些问题ERP解决不了。例如有一个化工厂的厂长和我谈到，加入WTO后他们厂肯定竞争不过国外的企业。我问他：“为什么？”他告诉我：“因为成本高。”我再问他：“为什么成本高？”他的回答是：“由于设备落后。”对于这样的问题，ERP就无法解决。ERP虽然能够帮助企业降低成本，但是由于设备落后导致的高成本，ERP是毫无办法的。

　　其次是“知己”，就是能够明确企业要解决什么问题。首先要明确企业的战略和定位，在选型前一定要对企业在管理上存在的主要问题做因果分析，多问几个“为什么”，找出产生问题的根源。然后针对产生问题的根源，判断这些问题是不是ERP能够解决的，如果是，再进一步设计理想的解决方案以及业务流程、制定预期目标、做投资效益分析等。

　　有一些问题不是ERP能够解决的，有些问题需要应用多个信息化系统共同解决。比如有些情况应当先完善PDM，有些需要信息门户或电子商务来解决，有的甚至要改革企业现行的激励机制、保证数据准确，有的还要调整组织结构、重新划分职责范围。因此，要多做分析，把握上ERP的时机，仓促上马往往会事与愿违。

　　“知彼”就是在“知己”的基础上组织得力的选型班子，带着问题去选择解决方案和长期的合作伙伴。遵照选型的基本原则和步骤，选择适用的信息系统，切忌盲目性。

　　最后“知用”就是深化应用，实现预期的目标。特别要强调的是，“成功上线”是一句IT术语，意思是各个子系统都挂到总线（Bus）上，流程基本走通。但“上线”并不等于实现预期目标，说成功实施ERP，必须是最终解决了预期想要解决的问题。

　　从上面讲的来看，“知彼”只是整个流程中的一个环节，如果前面两个环节没有做好，一下就跳到“知彼”，就是拔苗助长。但是现实中有的企业就是不顾客观规律，蛮干瞎干，前景实在令人担忧。

　　经常有这样的企业，花费大量的时间、精力和差旅费，走访了大量用户，希望能够找到适合自己的成功案例。如果这些用户和选型的企业不是同一个类型，虽然可以学到一些实施ERP的经验，但是同一个ERP产品在不同的环境中能起到的作用是不一样的，一定要带着问题去访问那些性质相近、存在同样或类似问题的用户。不能走马观花，让厂商牵着鼻子走。

　　对于任何一种信息化管理系统，包括ERP、MES、SCM、CRM等，都不能一知半解、浅尝辄止。

    除此之外，企业在软件选型的过程中还存在其他哪些问题或者误区呢？

　　首先，企业对于选型应当作为一种投资来看，不能看做是消费行为。如果把选择解决方案看做是消费行为的话，就会考虑到成本，就会侃价，造成谁便宜就买谁的。如果看做是投资行为的话，就要考虑回报问题。应用软件后能够起到什么样的效果，做投资效益分析。

　　所以对于选型，企业的一把手要负起责任，要有相应的领导统一管理，严格把关审核。

　　业内著名管理专家金达仁一直在强调企业主体意识，他指出：“大量的研究与实践充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网站、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身的主体意识。”企业自己选软件，用软件，如果自己不对自己负责，又能指望谁来为你负责呢？

　　其次，企业实施ERP最大的问题是：不少企业高管对信息化和ERP处于一种“似懂非懂，又自以为很懂”的状态。经常会遇到有的企业一把手在谈到ERP时，讲得头头是道，好像什么都懂了。但是在处理具体问题时，就会发现并非如此。例如，CAD和CAPP与ERP是应用范围完全不同的信息化系统，前两个基本上只在一个部门（设计、工艺）中应用，而后者要涉及到跨部门的协同运作问题。跨部门和单一部门应用的复杂性完全不同，在项目总监选派上，需要具有全局管理经验以及熟悉多部门工作的副总来负责。如果老总明白了这个区别，在责任人的任命上，就一定会考虑这个因素。

　　再次，管理和IT技术脱轨，或者叫“两张皮”。通常的情况是：业务人员不知信息化的应用，IT专业人员不懂业务流程的需求。CIO没有钻到CEO的心里，了解CEO最关心的关键问题，以致CEO感觉不到CIO的支持，造成CIO与CEO之间的隔阂，使得CIO的工作陷入被动。

　　此外，员工缺少一种“系统、整体、全局、集成、追求卓越”的思维方式。几千年封建社会留下的封建割据，“文革”期间盛行的“以我为核心”的山头主义，小农经济的“老婆、孩子、热炕头”的自满意识等阴魂不散。每个部门只是考虑自己的利益，不考虑整体利益，“为民”、“为公”都成了漂亮的空话。

　　还有部分企业的管理意识落后。一些企业希望选择可以做几套账的ERP来维护落后的管理模式。因此，选型还需要企业从管理思想上有所转变。没有追求卓越、锐意进取的雄心壮志是用不好ERP系统的。

    你认为目前企业在软件选型上有哪几种类型？

　　我认为主要有两大类：一类是盲目型，另一类是理智型。而在盲目型中又分为以下几种类型。

　　一是赶时髦、追风型。看到别的企业都上了ERP，并且取得了实质性的效果，于是一哄而上，但却不知道自己为什么要上ERP、有没有条件上，而只是提出一些空洞的、无法衡量的所谓目标，像“管理上一个台阶”、“实现信息集成”、“理顺管理流程”等，错把“手段”当成目标。

　　二是当成“面子工程”，借ERP搞象建设。这一现象尤其是在计划经济向市场经济转型初期，相当普遍。当时，为了进入国家一级、二级企业，为了在IT建设上达到标准规定的水平，就盲目上ERP来证明自己的信息化建设“成就”。ERP验收也多是走过场。上ERP没有目标，也就没有验收标准。最后是鼓掌通过、签字画押、领纪念品、合影留念、聚餐痛饮。这样的形式主义铺张场面在国内已是家常便饭，最后总是皆大欢喜，验收项目几乎没有通不过的。这种做法也许对某些行政部门或软件公司有一些宣传业绩的效果，但很难说是对企业能起到什么实质性的积极作用，只能是劳民伤财。

　　三是上级领导或主管机关的命令。我在讲课时，就遇到有信息主管讲：上ERP没有什么太大的效果。问他：“为什么要上ERP ？”回答是：“上级机关的要求。”这样的企业不在少数。这种怪圈是因为上级领导把所属企业实施ERP的数量当做自己的政绩，要求一定要有百分之多少的企业上ERP。更有甚者，地方主管部门事先规定几家在自己所辖地区“优选”的软件，企业如果选了“优选”产品，就可以获得扶植（如低息贷款）；而被选中的软件商也要向主管部门表示“感激之情”。真是吃了买方吃卖方。还有个别领导给所辖企业打白条，下指令购买某个ERP软件……种种选型怪像，都是企业信息化过程中的不正之风和官本位文化造成的后果，是对正确选型的严重干扰，是造成“ERP成功率不高”的重要原因之一，必须坚决抵制。

　　四是为了吃“唐僧肉”。这种说法是一个软件公司的业务经理的见解，他认为ERP是块大肥肉，一个项目下来，少则几十万元，多则上千万元、上亿元，这么肥的“唐僧肉”谁都想来吃一口。不管好用不好用，先买了再说。这期间，很多人会从中得到好处，可以从中分得一杯羹。到头来，倒霉的只有企业自己。

　　盲目上ERP，最后的结局往往是可悲的。一旦项目失败，用户往往会怪罪于软件商，不惜毁坏软件商及其产品的声誉。因此，对待盲目型的用户，不仅有用户选型问题，也有软件商选择客户的问题。曾经有一家企业问一家国产软件商为什么不参加投标，这家软件商的回答是：“你们选软件，我们也要选客户。”言外之意，不能纯粹为了一份订单，失去了自己的品牌和声誉。
而对于理智型的企业来说，基本上是按照“知理·知己·知彼·知用”科学的客观规律来处理选型的问题。就像“幸福的家庭原因都是一样的，不幸福的家庭原因千奇百怪”一样。

    那么，错误的软件选型会给企业带来哪些危害？

　　总的来讲就是“拿人民币打水漂”，白白浪费了企业的宝贵资源。如果再不好好总结，就会得出各种不实的结论。企业自己白丢钱不说，还要散布一些误解，例如“ERP不好用”，“洋玩意不服水土”等，找替死鬼，把所有的罪名都怪到ERP身上，给未来想上ERP的企业蒙上一层阴影，造成极恶劣的影响，对信息化极其有害。

    既然有这么多的危害，那么企业应该如何来克服软件选型中的误区，或者尽可能避免上述现象？

　　一定要大力宣传，选型不是一个孤立的活动，是规范化流程的一个组成部分，就是要遵循“知理·知己·知彼·知用”规范化的实施流程。选型只是“知彼”的一个环节。
企业在选型过程中，除了遵循规范的流程外，还应在观念上转变。把软件选型看做是选择解决方案，要积极支持企业的信息化建设。在选型中，增强选型过程的透明性，也可以建立一些严格的考核办法来遏制各种商业腐败现象。

    企业在选型前应当做好哪些准备工作？

　　要遵循知理、知己的规范化实施流程。企业在选型前一定要经过培训，尤其是对企业中高层领导的培训。现在公开的培训班上很难看到企业高管层参加，甚至企业的内部培训他们也不参加，这种现象，对信息化建设来讲，是一个严重的危险信号。

　　我接触过的印象最深的一家企业，在中高层管理人员接受培训后，老总们把最关心的问题和要求整理出来，由信息部和企管部联合组织人员，进行因果分析、流程分析，提出几十张需要信息系统支持实现的理想业务流程图，经老总们审查后确认。用这些流程图，同软件商洽谈，再由软件商确认。最后验收也是根据这些业务流程图，实现新的流程，满足老总们提出的需求。这种自上而下，又自下而上的反复过程，使管理业务和IT技术充分沟通，值得借鉴。

　　任何结果都是由一定的流程产生的。企业领导不能只看结果，不看流程。企业要知道自己希望得到的结果是什么，并分析这样的结果要什么样的流程才能够产生，如果流程不符合，应当如何来改造。企业只有明确了自己流程，再与软件厂商进行沟通，才会有效果。企业提出问题，看厂商能否解决、如何来解决、要花多少钱、整体进度如何等。这样一来，整个选型的环节就很清楚了，导致最后的验收评价环节也会很清楚。

　　此外，选型的班子也很重要，要有责任心和事业心，IT人员与业务人员要结合起来选型，要让做过需求分析的人员带着问题去选型；用“谁选型，谁实施”的原则，加强选型人员的责任感，保持工作的一贯性。

    一个软件的应用是否适合企业的发展，应当有哪些考核因素？

　　企业要有自己明确的定位（行业、产业链上的位置、组织机构和规模、经营战略、产品及工艺、销售模式、订单响应策略……），不同ERP产品也有各自的定位。二者的定位必须相匹配才是合适的。

　　切忌这种想法：“我是行业的龙头老大，所以我一定要找一个软件行业的龙头老大。”要知道，各自行业的龙头老大，并不一定是门当户对的。这种门当户对，只是一种攀比，不是正确的选型。一定要注意定位匹配。

　　同时，企业的实施顾问不但要非常熟悉产品，更要了解该企业所在行业的运营特点。一个软件再好，如果没有好的实施指导，同样是零。

    如果企业的软件选型选错了，但是短时间内又不能更换，这种情况下最好的解决办法是什么？

　　这个问题要具体分析。如果是选型选错了，企业应当反思，对于选型这么大的事情，为什么会选错？在更换之前要好好认真总结。如果是由于业务扩展了，原有的系统完全不能满足新的需求，这不能算选型错误，而要根据形势的发展，必要时下决心更换，毕竟长痛不如短痛。

　　具体的解决方法是，有些软件可以通过升级解决问题；有些可以做一些二次开发，来补充一些功能；也可以选一种专用软件作为补充，如ExcelServer。解决的办法是多种多样的，要根据企业的发展战略方向和新的管理需求，具体问题具体分析。

    作为一位ERP专家，对于不同类型（大、中、小型）的制造企业在软件选型中，有哪些要特别注意的地方？

　　还是那句话，不论哪一类企业，都要遵循“知理·知己·知彼·知用”规范化的科学实施流程，因为这是从无数经验、教训中总结出来的客观规律。同时，任何人都要秉公办事，不谋私利，为我国信息化事业做出贡献。