ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。ERP所缔造的是一个统一集成的企业管理数据平台，以及基于此数据平台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立的，ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样的管理平台，实际世界里的人财物权可以充分下放，但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。

　　而基于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因此，ERP这种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。也就是说，要充分发挥ERP的价值，数据和流程是两个至关重要的因素。

　　传统的ERP实施，过度地强调了数据的重要性，有所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法。但对于业务流程却体现出了一种集体性的忽视。尽管几乎所有的ERP实施项目都会高举管理变革的大旗，但仔细分析就会发现，这些所谓的管理变革几乎都集中在两个方面。一是通过数据共享提高操作效率;二是实现集中管控，比如从分散采购改到集中采购、二级计划体系改到一级计划体系、二级核算变成一级核算等等。似乎 ERP对于管理提升的效益就全在这两个方面了。

　　从根本上来说，这些管理变革并未从真正意义上关注业务流程，更谈不上通过ERP的实施实现流程的标准化和精细化管理及在此基础上的流程优化。事实上，集中管控还是分散管控并无绝对意义上的优劣之分，采用何种管控模式应根据企业的实际情况来决定。而一个实现了数据中央集权的ERP系统的优点，正是可以支持不同的管控模式，从而避免“一抓就死，一放就乱”的管理困境。

　　但是，在实施ERP的同时，如果仅仅从上述两点来关注管理的改进，那么就会导致系统和流程的脱节，从而使得ERP系统实施对于企业管理提升的价值大打折扣。具体来说，可能产生的问题主要体现在以下几方面：

　　1. ERP实施以数据和系统功能为重点，而非业务流程。

　　由于在ERP实施过程中没有进行详细的流程梳理并建立相应的流程管理机制，目前很多ERP实施更多关注系统功能与数据，而与企业流程管理的结合较为薄弱。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。

　　2. ERP系统从业务流程角度上的黑箱化。

　　ERP实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。这就好比在设计一间屋子时屋内有两间屋，但当屋子造完住户入住时却突然发现只有一间屋了，更要命的是谁也讲不出为什么。造成这种情况的原因是在ERP实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，ERP中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。

　　3. ERP系统从业务流程角度的黑箱化，将导致企业管理体系的内在冲突。

　　目前企业从不同管理角度所引入的管理体系是多种多样的。比如很多企业都建立了质量管理体系、安全及环保管理体系、全面风险管理体系、绩效考核体系等等，所有这些管理体系均与业务流程密切相关。

　　而在ERP中所运行的业务流程一般占到企业所有业务流程的60%至70%，也就是说ERP中的业务流程几乎于所有的管理体系都有关联。因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导致企业内各管理体系间的冲突。

　　比如，有一家企业在ERP系统上线后，忽然发现自已可能将无法通过下个月 ISO 9000的外部年审，原因是ERP的实施改变了业务流程，但并未修正ISO9000的程序文件。由于程序文件与现实流程的不一致违背了ISO9000的原则，因此将导致年度外审的失败。那么，ERP中的流程究竟是怎样的呢?绝大部分人员只能讲一个大概，但讲不清楚全部细节! 怎么办?只能重新组织人员，对ERP系统一步一步进行测试，重新绘制出准确的流程，然后在基于这些流程修改ISO程序文件。

　　再举一个例子。一家企业试图建立全面风险管理体制，因此花巨资邀请咨询公司来进行风险识别并建立风险管控体系。为了对ERP中的流程建立风险管控体系，这家咨询公司起初以ERP实施过程中的业务蓝图为依据进行风险识别，但企业内控人员尝试进行风险点检查时，突然发现ERP中的流程根本不是原先蓝图中所描绘的样子。因此，所有的风险识别工作和风险管控体系的建立必须重新来过。

　　总之，由于没有建立一套完整的业务流程管控体系，将会导致ERP内所运行的各种流程与企业内部的其它管理体系发生冲突。