有这样一个案例大致描述了这样一个场景，高虹经纬公司总裁、业务部门高管和信息主管在讨论明年的IT发展方向问题。但是不同的高管根据自己的理解都对IT提出了不同的要求和建议，每个业务自然希望首先满足其本业务部门的IT需求。结果是围绕这个议题，讨论了三天还是一筹莫展。

　　透过现象，我们看到的本质是高虹经纬公司要解决的其实并不是IT建设立足于长远还是解决短期利益的问题，而是IT治理中的投资决策的问题。

　　IT治理就是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当。在这里我们先区分一下两个词汇的意思，治理和管理。

　　治理是决定由谁来进行决策，管理则是制定和执行这些决策权的过程。而IT投资的治理也就是决定由谁来掌握企业在IT投资额度上的决策权;IT投资管理掌握决定投入的实际资金数资金所投向的范围。

　　有效的IT治理其实是要解决由谁来决策，应该做出怎样的决策来保证管理和IT的使用。根据美国麻省理工大学斯隆管理学院信息系统研究中心2003年发布的治理矩阵，基本所有的决策类型都囊括在其中。

　　在彼得.维尔、珍妮.W.罗斯的《IT治理》一书中，对256个企业的调查中发现了三种最为成功的治理安排。这三种安排综合考虑了如成本、增长率和灵活性等多个绩效目标。

　　由于不同的企业采用的IT治理方法并不完全相同，比如资产利用率较高的企业和利润率较高的企业在治理中就不完全一样，而企业领导人或是管理层对IT的理解深度不同，也直接决定了不同的治理结构，比如，信息化出身的总裁由于对IT的理解更为透彻，可能采用IT君主制。

　　所以也不可以说高虹经纬采用以上三种中的某一种就一定合适。企业还是需要根据自己的实际情况选择一个适合自己的IT治理路线图。

　　因此，简单的讨论信息化立足长期还是解决短期问题，几乎是没有意义的。首先应该根据以上的IT治理矩阵和企业的自身特点，确定五个决策方面所要采用的原型和每个决策的输入和输出，导出治理矩阵后，IT投资决策本身也就解决了。

　　看重销售渠道和精益生产

　　高虹经纬面临困境的原因有两方面，其一，外部因素，《劳动合同法》颁布执行，其二，产能基本饱和。

　　《劳动合同法》的颁布与执行，对所有企业是平等条件，是共性的。而且，《劳动合同法》的执行，不是大幅度提升企业运营成本，而是提升了企业的违约成本，因此，《劳动合同法》的执行不是高虹经纬面临困境的真正原因。

　　产能基本饱和，属于企业个性问题，可以通过扩大规模，提高产出水平，或者通过整合资源，提高效率，缩减生产周期，提升产能。产能属于自身能掌握的因素，且是可以改善的，应是高虹经纬遭遇困境的真正原因。

　　在捕捉到高虹经纬遭遇困境的真正原因，并识别信息化建设的短板后，若能选择一种策略，既能化解原因，又弥补短板，即就是高虹经纬2008年的管理重点。

　　策略1：加大销售渠道投入

　　出发点是提高销售额，分摊因执行《劳动合同法》而增加的部分成本。措施是通过与销售商共享信息，共同决策，进一步控制渠道库存，适当降低销售中间环节的运营费用，理想情况下可提高20%左右的销售额，本思路具备合理性、可操作性且有吸引力。其优势是增强面向终端的响应速度，且不增加人力和设备，所以生产成本不会大幅度提高，但也存在一定的劣势，销售渠道增加信息化投入毕竟是短期行为，在企业持续发展中略显后劲不足。

　　策略2：向外扩张

　　出发点是本地生产能力过剩，去年已有企业表达了合作意向，具体措施是兼并周边企业，将信息系统向外复制。本策略最大劣势是收益与成本同时增长，且根据边际效益递减规律，单纯的扩张兼并也不能创造更高效益来缓解目前产能饱和的问题。既不能解决因《劳动合同法》执行而导致的成本增加问题，也不能解决企业的产能饱和问题，肯定达不到期望效果。

　　策略3：精益生产策略

　　出发点是目前交货周期长，有缩短的余地，通过缩短供货周期，加快生产循环，可以提升产能，恰好切入高虹经纬困境的真正原因：产能饱和。具体的措施如下：

　　1.通过全面梳理业务价值链，分辨增值工作和非增值工作，剔除不必要的非增值工作，排除浪费，降低营运成本。

　　2.通过对客户资源、能力资源、信息资源等进行整合，实现资源的有效调配与利用，确保资源价值最大化。

　　3.寻找生产系统中的瓶颈资源，在其他资源配合下，挖尽瓶颈资源的潜能，进一步对瓶颈资源松绑，当然，随着瓶颈资源的松绑以及持续的生产运作，或许出现新的瓶颈资源，重复前述程序动态化解制约因素，最终实现增加有效产出，减少存货和营运费用的目的。

　　本策略强化企业运营能力，不增加人力及装备，且信息化手段完全可以实现。预期达到综合产能提高35%的目标，对企业长远发展而言，是完全必要且符合经济性原则。但是正如案例中所讲，执行周期需要4～8个月，对于2008年的经营困境来讲，周期过长，远水解不了近渴。

　　通过以上分析，似乎没有一种最佳的策略。但是，仔细对比加大销售渠道投入和精益生产策略，两者存在一定的互补性。ERP进销存的成熟使用，培养了市场销售领域的用户，有利于销售渠道信息化投入的有效开展，力应周期短，见效快。精益生产的策略，虽然周期长，但是可以充分盘活企业运作，实属企业长久发展之计。所以，建议采取一个中心，两个重点的策略，即以信息化投入为中心，以销售渠道和精益生产为两大重点，启动2008年的运作管理。(贾晓霞)

　　三手都要硬

　　高虹经纬在信息化舍得投入，从而得到可喜的回报，这充分说明信息化在企业管理的重要作用。但不管怎样，信息化只是企业管理经营的一个重要工具、一个运营平台。

　　高虹经纬高层应首先明确企业2008年的目标、战略，然后再考虑如何通过种种措施、包括信息化手段实现。不能简单地认为只要在信息化某方面有大笔投入，就可以实现相应的目标。

　　从高虹经纬的情况看，产能饱和，利润率较低。2008年的目标应该是提高销售、增加产能、提高利润率，所以我认为高虹经纬高管们的三种观点都有可行性，相辅相成，应该三手都要硬。

　　首先在销售渠道上投入，销售商和企业共享信息，提高公司产品销售，这是源头。其次是在企业内部对业务、管理流程进行集成优化，搞精益生产，减少产品成本，提高产品利润。

　　精益生产的精髓是消除一切浪费，并不能在产能饱和的前提下提高企业产能。其实，技术总监、销售总监等高管的意见中，增加销售渠道投入，控制渠道库存，提高响应速度，也是精益生产的一部分，是打造优质供应链不可缺少的一步。

　　最后，随着销售的增加，为解决产能不足，控制一两家同行企业，输出管理、技术和信息化，也不失为双赢的好办法。(赵希林)

　　“向内”是关键

　　孤立、片面地谈信息化工作重点是“向内”还是“向外”这个问题，都有道理。“向内”是关键，是一个单位、组织或企业修炼内力的基础，也就是我们现在为什么对内要提出“抓基层、打基础、苦练基本功”原因了，有了好的内力，才谈得上“外力”。“向外”企业生存、发展壮大的最终必然要求。只有先“内”后“外”，“内外兼顾”，综合、均衡、全面地发展，才能不断发展企业。