掌握信息化实施方法可以保证项目最终成功。

　　信息化是一个严肃而又对企业影响重大的科学手段，多数人认识到其先进性，但这种先进是需要经过花大力气学习、研究才能掌握的，绝不是单靠一腔热血、一股冲劲、一拍脑袋就能在短期内成功的事情，稍不留神可能要白白交了不少学费。通过ERP的实施，就可以看出整个信息化实施过程的严肃性。
　　
　　优秀的管理和实施团队ERP项目是企业一项重大工程，它的实施涉及到公司内部的方方面面，公司领导的重视和参与程度决定了该项目的成功与否。实施企业信息化，大家都强调“一把手”工程，它不仅是企业一把手，还要层层一把手，并且所有的“一把手”都要积极参与到实施过程中来。从公司ERP项目确定实施意向开始，总经理对ERP项目至深理解和高度重视；由多名具备专业特长的MBA、工业工程硕士学位的优秀人才组成的团队，是实施ERP的强大后盾。信息中心人员在公司内部行政上由老总分管,而ERP业务由总工任组长直接分管,这种职能的界定和划分实际上就是公司领导对信息化项目的重视程度的体现。ERP是一项工程，且是一个循序渐进的过程，各级一把手如不直接参与到项目中来，期间需要的协调与推进将面临着种种困难。
　　
　　集企业管理理论和信息化知识以及丰富的实践经验于一身的项目负责人，以及多年来一直在企业第一线从事信息化实施的人才队伍，是实施ERP的中坚力量。以总工为实施小组长，亲自参与到项目中来，只要不出差，总会想尽办法参加周末的例会，并且将自己理解的内容再共享给其他公司领导，获得认同，为系统的进一步实施理顺路子。特别是在系统使用过程中，他会把自己理解的东西及时“传授”给其他领导，甚至是手把手地耐心相教，仅仅这种精神就是值得大家学习的。各级部门的积极配合更是实施ERP的基本条件，如在实施到采购模块时，各业务员意见不一，主要是ERP的实施让业务工作“透明”了，自身的小利益可能受到损害，很多业务员持反对、抵触情绪。采购部部长多次召开会议，强调项目的重要性，强调是公司重大决策，甚至提出“不换脑筋就换人”的强行政策，结果采购模块得以非常顺利地实施，取得了良好效果。物资管理部在实施过程中，部门领导亲自操作，试运行一个月，全部甩手工账，“断”了后路，各记账员很快进入状态。
　　
　　公司领导的重视不仅体现在对人员、组织机构的协调上，还体现在资金的投入支持上。企业信息化实施关系到企业将来的发展前程，不仅需要购买软件系统，还要实施与其配套的硬件和网络的搭建和人员培训，都需要公司在在资金上给予大力支持。在实施过程中无论是人员还是资金都要优先考虑，涉及到公司的各个环节，软件的投入费用不菲，硬件的投入费用可观。充足的资金支持，费用使用，要精打细算，该分期上的分期上，成熟一部分上一部分，尤其是硬件。同样配置的微机，早买和晚买价格差距是很大的。实施过程中硬件的选择，以满足不同岗位需求为原则，没必要都是高配置的，功能过剩则会导致费用较高。
　　
    严格完善的管理制度
　　
　　山推机械（以下简称山推）在实施ERP过程中，成立了ERP实施办公室，各信息主管集中在信息化办工作，共同学习、讨论、测试，并配备16台计算机组建模拟环境。信息化小组实行每周例会制度，每周最后一个工作日下午，风雨无阻，总结本周工作情况、各项问题的落实情况，讨论实施过程中遇到的难点，并布置下周主要工作安排。例会要求信息化实施小组全部成员参加，同时要求在实施过程中问题涉及部门的领导参加，共同讨论并确定解决方案。为严格纪律，小组要求各信息主管在信息化办集中办公，单独考勤，每个信息主管事前请假必须得到老总和一名副组长的同意。确保了ERP的实施过程有序、高效。实施过程中，物管部主动提出对记账员严格考核要求，录错一条记录，罚款10元，数据录入是否及时也有详细的处罚规定，上午的单据上午必须录完，当天的单据当天必须完成，保证每天上班时的数据准确性。当然，对于能够积极配合ERP的实施，并且取得一定成绩的部门，还给予计算机设备及相应的资金奖励，做到奖惩分明。
　　
　　以招标方式选择ERP软件开发商，通过多家提供的ERP技术方案，能够集众家之长，达到取长补短之效果。多数企业实施ERP过程中，往往十分谨慎，总是把项目实施分为几大步，先上个财务或进销存，再上其他的，成功后再继续深入。
　　
    适当的流程优化
　　
　　为什么新企业容易成功实施ERP？原因很简单，因为它一切从头开始，提前对流程做了优化。传统企业存在很多客观的、主观的因素，所以要制定切实可行的目标，切忌“一下子吃个胖子”。传统的流程要改造、再造，不合适的地方做到适当优化。但优化不等于简化，越是简单越好、效率高，但要可控，不可控的流程我们可以让它“复杂化”，如质量检查，有人提议设为免检直接入库或转下一道工序就简单了。但实际上走不通，因为工程机械产品还达不到像汽车有大量的通用件、标准件，没有严格的检验，质量就得不到保证，因此，系统要求做到层层检验，从表面上看比手工还复杂。
　　
　　离散型企业生产及工艺流程最为复杂，特别是生产计划流程控制，山推在实施过程中主要把握了以下几个流程：①销售提出需求→制造部，制造部根据生产情况、综合销售计划来编制生产计划，由MRPII计算，得出物料需求明细→采购部；②车间作业计划属二级计划，下达到内部分厂（车间）进行分解，按照工艺路线进行生产加工，直送工位到装配分厂，装机检验入库，接销售部门发货通知单出库发运。所谓直送工位就是零部件不经过仓库管理部门，直接送到装配工位。通过ERP实施仓库的有效管理是最容易见到效益的，因此在仓库管理模块实施过程中做了相应的改造。如对高架立体仓库的改造，充分发挥堆垛机的作用，对系统进行了修改，并对允许上高架货位的物料进行了重新界定，使高架立体仓库7748个货位盘活。原来各仓库比较分散，配合ERP项目的实施，对各仓库的分布进行了调整，并且对各仓库物料的存放与装配分厂的投料工位进行了对应调整，其高效、快捷体现出来了。
　　
　　同时，外购、外协件管理也做了相应调整。长期以来，外购、外协件一直分别由采购部和制造部分别管理，手工管理模式下有其存在的优势。但实施ERP后，类似管理变得简单，外购、外协件在系统处理过程中并不区分。因此，经讨论分析，山推决定将两块业务整合到采购部统一管理，理顺了采购业务。
　　
    与软件公司建立合作关系
　　
　　利用自身的管理优势，与软件公司共同合作发展，不仅仅是单纯的软件应用和提供关系。企业借此与软件公司建立长期的战略合作关系，信息技术应用与软件公司发展同步。无论是ERP还是PDM/CAD项目实施，山推与供应商坚持走“双赢”的路子，双方同时吸收对方的优秀管理理念和方法。双方签署3年的合作合同（一般为一年），进一步体现了双方长期合作的诚意。
　　
　　总之，企业信息化实施不单单是硬件和软件的问题，也不纯粹是一个技术问题，而是一个项目工程，实施周期长、难度大。但实施信息化工程是大势所趋，企业对其应充满信心。做好总体规划，从实际出发,确定企业未来几年的合理目标，以人为本，选择成熟的商品化系统，分步实施，重点突破，进行适当的本地化开发。进行整体规划还可以降低整个系统的投资，避免资源浪费。采取分步实施的策略可以有效地缓解企业的资金压力，避免系统实施周期太长带来的风险，并且每一阶段要解决的问题比较突出，容易取得实际效果，可以对分阶段效益进行评估，增强信心。
　　
　　分步实施的阶段划分可以根据企业的实际情况而定，总体要求是后一阶段以前一阶段提供的数据为基础，做更深层次的业务处理，这样企业的信息化管理工作就可以逐级推进，实现从低级到高级的平滑过渡。所谓“当局者迷”，某些阶段企业往往不能清醒地认识自己，而在实施信息化过程中，企业和IT供应商之间不可避免地要发生磨擦和分歧。这时，企业可以聘请第三方信息化咨询专家帮助解决这些问题，企业信息化的实施定可成功。