针对中国CIO的状况，IBM又和清华大学联合进行了中国CIO领导力调研，前不久，IBM发布了相关的调研报告。就调研报告有记者记者专访了CIO领导力中心执行总监Harvey Koeppel，他不仅在调研报告的基础上分析了CIO在企业中的战略性作用，同时也为中国CIO提出了中肯的建议。

　　您认为企业的战略对企业来说非常重要，从业务的角度出发，我想CIO是认同这一观点的。但是，很多技术出身的CIO认为他们只需要将企业的IT做好就可以了，我不知道对这样的说法您怎么看？

　　Harvey：大多数的CIO都有着不错的技术背景，他们非常擅长技术，正是因为他们的卓越才能才让他们有机会被提拔到企业的管理层。CIO不但要熟悉技术，还需要了解金融。再有，他们更需要从产品的角度、服务的角度与客户的角度了解业务，比如说他们应该知道顾客希望获得什么样的服务。另外，他们也应该学会从股东的角度以及员工的角度考虑和看待问题。从上述提到的五个方面即产品、服务、客户、股东与员工的角度来认识业务，不管是对一个私营机构的CIO，还是对政府机构或是其他各种机构的CIO来说都是很重要的。这要求CIO去努力学习，以便能从战略和策略两个层面来更好地服务与支持公司的总体业务，这也将帮助他们重新来设计他们在企业中的角色定位。

　　我想CIO对业务的了解程度肯定不如业务人员深刻，怎么样弥补这中间的差距？

　　Harvey：的确，CIO只是企业高管当中的一员，作为其中的一个成员，他扮演的只是其中的某一个特定角色。一个人是不可能对公司的所有业务都非常熟悉的，关键的是，你要知道自己所扮演的这个角色与其他角色之间的相互关系，并且能够从这个相互关系的角度来理解你对整个团队的贡献是什么。

　　您在花旗集团工作了很多年，能否基于您的职业背景谈一下CIO如何为企业的管理团队做出贡献？

　　Harvey：我在花旗集团工作的时候参与了集团的管理团队，我们经常开会，探讨长远的战略问题，当然也讨论一些侧面的短期问题。作为集团的CIO，我尽可能地从技术的角度来理解这些问题并参与整个对话，因为技术本身也是整个业务的一个方面。除此之外，我也尽量要求自己了解整个业务的现状，掌握整体经济环境对集团业务的影响，以便我更好地理解技术应该如何适应这种情况。

　　我认为技术发展的规划必须与集团的业务发展计划相匹配，这样做才能让技术真正地支撑业务的需要。举个例子，我曾经负责过一个项目，要为集团建立一个以客户为中心的业务环境，当然这并不是单纯的建立一个客户档案。这个业务环境必须能够协助集团的销售人员以及服务人员与他们的客户进行及时的沟通，并实现与整个集团的服务挂钩，我在这其中的任务就是要创建一个切实可行的架构并提供相关的信息服务。

　　与此同时，我必须保证我们所提供的信息服务与其他部门的需求是相互协调的、连贯的，可融为一体的。其中涉及到客户业务的咨询与分析就要求我们要从客户的角度看问题，比如说客户是谁，他们跟花旗集团的关系等等，这决定着我们下一步应该为客户提供怎样的产品和服务。

　　建成了这样的一个信息系统之后，集团就能够把在某一个销售环节中总结的经验反馈给其他的环节，借助信息系统去影响其他的部门。集团的话务中心与客户的联系最为紧密，通过建立这样一个业务环境和系统，话务中心成功地与集团其它部门分享了他们所了解到的客户反馈。

　　IBM发布了两个调查，一个是针对中国CIO群体的调查，另外一个是全球性CIO调查。对比这两个调查的结果，中国CIO的影响力以及在公司中的地位都要比国际上的结果低一些。再有，中国的CIO可能更注重内部信息，对公司外部及客户的影响较小，您对中国的CIO有些什么样的建议？中国的CIO该如何提升自身价值？这将需要怎样的推动因素？

　　Harvey：我们成立这个CIO领导力中心的目的就是要帮助CIO了解全球经济的发展，认识到全球经济对公司变革所带来的影响，以及在这个过程当中CIO应该扮演的角色。随后，我们要通过缜密的研究让更多的CIO认识到他们应该具备怎样的核心技能。我们会与具体的事务人员一起分析中国的CIO群体在能力与技能方面与世界的CIO群体所存在的差异。一旦我们了解到其中的差异，我们将会有针对性地制定教育计划，并组织他们参与一些能够与同仁共同协作执行的项目。通过这些方式我们希望帮助CIO提高他们的相关能力，这可能正是中国CIO所缺乏的。经济的全球化对创立全球性的公司来说是非常重要的，所以我们非常愿意与中国的企业、大学以及其他的机构进行合作，积极地提高中国CIO的技能。

　　各个企业因其行业特点和企业内部因素所致，需要面对不同的治理环境，那么CIO在其中扮演的角色或起到的作用是什么？比方说中国既有像联想这样的全球化企业，也有一些本土的国有企业，面对不同的企业环境，CIO如何发挥作用呢？

　　Harvey：在我们CIO这个项目中，专门强调了从不同地区以及不同公司之间的差异这个角度来考虑问题，但是其中也存在共性。根据我们的研究，这主要包括：供应机构（有的是私营公司）；在沟通方面，比如说要有领导能力，要非常熟悉整个业务主题，以及具备人力资源管理方面的创新能力等等，这些能力的要求是不分行业的。这些要素实际上不属于企业具体的产业，它更多的是一种与公司整体文化相关的东西。我觉得无论是跨国企业还是国有企业，都是需要这样一些整体的、共通的特质。

　　我们这个CIO领导力中心实际上就是给企业提供这样的工具，评估一下他们现在需要什么样的能力。在这个评估的过程当中，我们已经考虑到每一个CIO所处的不同企业环境，不管是从公司的性质、地区或是其他方面的差异，我们都已经考虑到了。我们还进一步考虑这些差异因素，然后指出他们今后应该拥有怎样的能力来弥补哪些方面的缺陷等等。但是不管怎样，我们列出来的这些核心技能，对不同的行业都是有共性的。我们强调的就是CIO对业务的了解程度、对团队的领导能力、团队协作的精神以及跟其他部门良好的沟通能力等等，这些实际上并不是单纯技术性的，这是共通的。不同公司尽管技术方面可能属于不同机构，但是要想良好运转，完善的运行系统是必需的。我们需要的是技术层面的支持。

　　我还要补充另外一部分，实际上我们现在重视的是促使相近行业的CIO之间能够相互联络。我们希望在未来的CIO能力培养当中，能够培养他们与相似类型企业的CIO沟通的能力。

　　比如，我们希望中国国有企业CIO们能够跟欧洲的或是北美一些公共事业的公司或国有性质的公司的CIO们多交流，因为他们的业务背景和环境比较类似，希望他们之间可以互相沟通、相互学习、相互支持，最后培养出他们自己需要的技能，从而使我们能力的培养更贴近CIO所在的行业实际。

　　现在CIO在企业当中的地位会不会受到经济环境的影响？一些调查指出因为经济原因，CIO对IT预算的支出采取比较谨慎的态度；一些分析机构也对未来IT预算的增长持不乐观的态度，还有面临IT预算支出增长率下降的问题等等，这样的情况下，CIO会不会受到波及而影响他们在企业中发挥作用？

　　Harvey：应该会有一些影响。但我觉得这不是一个大问题。预算也许对我们的投资、教育都有一定影响，但是影响不大，我觉得我们应该用长远的眼光看待问题，而且实际上CIO们应该有更强的能力，包括在经济困难的时候怎样把较少的资源发挥到最大程度，这种能力也是我们现在所要培养的能力的一种。

　　我们应该明白，在经济不景气的时候要把有限的资源用到刀刃上。比如说我前面讲的三个方面，我们怎样在经济不景气的情况下把客户留住，让我们的客户满意，不丢失客户，这样才可以更大程度的减少经济下滑对我们的不利影响。

　　我们可以将一些后期项目稍微推迟一点再实施，同时要保留我们的团队，因为如果现在丢失专业人员的话是最坏的。从这个角度来说，我们有很好的机会专门培养我们的员工和专业人员对自己工作的满意度，这一点很重要，要防止在经济不景气的时候发生“跳槽”现象。跳槽不仅使我们流失了很好的专业技能，而且雇人、用人和培养人这方面也带来很大的经济成本。所以经济不景气的时候保持稳定很重要，这也许不是一个成长的战略，但的确是一个很好的维持稳定的方法。