2008年以来，国内企业所处的宏观经营环境日益严峻。全球能源紧缺、原材料价格大幅上涨、CPI和PPI居高不下、美国次贷危机、人民币持续升值、出口萎缩，企业迎来了高成本经营时代，遭遇了前所未有的经营压力和挑战。如何重构成本优势，进行管理优化、效率提升，以走出困境，实现持续盈利，已成为当今所有企业急需谋篇布局的重大问题。

　　CIO应是卓越的谈判家

　　在企业的经营成本中，采购成本占据了相当大的比例，一般是在40%～70%之间，降低采购成本对企业利润提升的贡献最大。研究表明，降低采购成本1%，对企业利润增长的贡献率平均为7%～10%，采购在企业经营盈利率中扮演着关键角色。

　　近几年，国内企业的IT投入越来越多，尤其是ERP等大型应用系统的建设日益普及，使得IT采购成本的比重越来越大。据调查，2007年，我国企业IT投入约为1500亿元，且今后几年将以16%左右的年复合增长率增加。因此，在企业采购成本控制的过程中，IT供应商的管理及IT采购的商务谈判越来越引起企业的重视，已成为许多企业经营管理的重要工作。

　　IT采购已成CIO及其团队的独门活、重要工作。据悉，目前IT人员将35%的时间用于各种软硬件的采购谈判，诸如供应商筛选、产品议价、技术变更、安装实施及售后服务等事项的谈判较量，谈判技巧已成为CIO的一项必备技能。而从长远的职位定位上看，CIO要立足IT，但远不仅限于IT，他不仅是一个顶尖的技术专家，一个优异的管理家和教育家，还应是一个卓越的谈判家。

　　CIO的谈判策略

　　IT商务谈判策略是指CIO在谈判过程中，为达到企业预期的IT采购目标，而对供应商所采取的行动方案和对策，其目的是改变相互间的关系并交换观点，以期达成互惠互利、协作共赢的求同过程。

　　可以说，CIO的谈判功力在很大程度上决定IT的投入成本、企业采购工作的成败以及企业盈利率的高低。那么CIO如何成功开展IT商务谈判？在整个商务谈判过程中，CIO应注意哪些方面的技巧与问题呢？

　　1. 做好企业信息化建设的需求分析和规划。在推广应用诸如OA、CRM或ERP软件之前，CIO必须首先明确本企业的实际需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业IT建设的规划。在规划中确定信息系统建设的目标、IT涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析，从而确立IT采购的具体要求与标准。

　　信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，也是CIO进行采购谈判的依据。

　　2. 进行市场调查，获取最大的议价空间。产品及服务的价格决定了IT采购成本，而要跟IT供应商议价、取得价格优势，就一定要做好功课，进行一次精确详细的市场调查，才能知己知彼掌控主动权。市场调查的主要内容包括: （1）详细了解本区域乃至全国同一IT产品的平均价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价; （2）详细了解所要采购产品的IT供应商在国内市场中的地位、行业品牌的影响力、实际客户数量、年销售情况以及售后服务品质等，以采购到性价比最好的产品; （3）正确评估信息化投入产出比是否合理、预估未来的有形无形回报，制定出各项成本费用明细，做出决定报价的合理额度，以让IT供应商不得不接受报价的现实。

　　如果CIO缺乏对IT产品整体市场的有效了解，可聘请社会上专业的IT咨询专家参与企业采购工作。

　　3. 学会“配套”谈判，争取更多优惠补偿。“配套”是指CIO在企业IT采购谈判时就相关产品价格、服务等议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判。比如，万一价格没办法降，厂商在软件价格上不肯做出太大让步，CIO可尝试要求对方降低服务费用（实施、咨询和维护费），或者尝试要求厂商提供免费的培训或升级服务，或者提供更多的免费模块或功能，等等。一般而言，IT厂商也会做策略性让步。当然，“配套”谈判也要讲究手腕、艺术，更要讲谋略。这就要求CIO在谈判前制定多种应对方案，以便随机应变。

　　4. 利用合同约定将来的可变事项，掌控主动权。IT采购合同是有效管控买卖双方行为的锐利工具，在CIO代表企业与IT软硬件供应商、服务商进行谈判、签订采购合同前，一定要对将来可能发生的重大事件或不可抗拒事件所可能引发的实施超期、费用超过预算、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并做出有效约定。譬如，一个中大型ERP的建设周期一般是两年左右，这期间如碰到原材料、人工成本高涨（如今年），IT供应商可能会以种种借口擅自调高产品价格、提高收费标准，甚至“偷工减料”。因此CIO有必要对IT厂商可能的调价行为与之进行事先协商约定。如果IT供应商单方面不经协商而造成企业IT建设超支、超期等多方面的损失，企业不仅有权停止付款，还有权采取保全、提出赔偿等正当要求。虽然谈判难度大一些，但多一份努力，签下合约，CIO就有如多了把尚方宝剑，从而占据有利地位。

　　值得注意的是，CIO在与IT供应商谈判、签订合同时，不要直接接受供应商提供的合同样本。在谈判时详细记录供应商的观点以及达成的共识，防止他们在撰写合同时修改这些观点。同时，坚持当合同条款发生改变时供应商必须通知企业。如果企业没有收到通知，则对由此产生的任何后果不负责任。

　　5. 做好公关润滑剂。公关是企业对外活动（包括采购）的润滑油、修复剂，客情关系是指CIO有计划长期与IT厂商之间建立高信任度、紧密度、合作度的战略关系，小至CIO与厂商私交关系，大至企业业务利益的战略合作。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万让利。

　　讨价还价的技巧

　　讨价与还价是整个IT谈判的重点，是很有艺术性的，讨价与还价的好坏，直接影响IT采购谈判的成败，历来为有经验的谈判者所重视。CIO与供应商讨价与还价时，不仅要考虑报价所能带来的利益，还要考虑该报价被对方接受的可能性，即报价的成功率。

　　对卖方IT供应商来讲，开价总是“最高的”; 而对买方企业而言，还价则总是“最低的”。这是买卖双方的首要原则，但无论如何，卖方应合乎情理，不能漫天要价; 买方应取之有道，不能以“出血价”相逼。

　　1. 以理服人，见好就收。因为讨价是伴随着价格争论进行的，故CIO讨价应本着尊重对方和说理的合作方式进行，启发、诱导卖方供应商降价，为还价做准备。如果硬压对方降价，则可能使谈判过早地陷于僵局，对买方也不利。因此CIO要事先计划好必要时可以做出哪些让步及怎样让步，何时让步。

　　2. 揣摩心理，掌握讨价次数。讨价次数是一个客观数，又是一个心理数。“心理次数”不反映改善后价格是否接近评价程序，而只反映谈判对方对你的讨价有所反应，对你所要求的条件愿意考虑。因此CIO要学会揣摩供应商心理，掌握时机及时出击准确报价，往往能获取价格谈判的胜利。频繁报价，会暴露CIO对整个市场不了解、对信息化建设没把握。

　　还价策略是指CIO根据供应商的报价和自己的采购目标，主动或应对方要求提出自己的价格条件。还价策略具体分为: （1）逐项还价。即对主要IT设备、软件包逐台逐笔还价，对安装调试费、员工培训费、技术指导费、工程设计、资料费等分项还价，明细还价; (2)分组还价。根据价格分析划出价格差距的档次分别还价，主要按产品重要性高低还价; （3）总体还价。把硬件与软件分别集中还两个不同的价，或仅还一个总价，这样有利压低总价，不要过多繁杂报价。