中国汽车工业经历了数十年的风雨征程，今天已经成为全球整车和零部件生产的重要基地。所以有人说，中国是世界上最后一块汽车市场，也是最大一块汽车市场。目前世界上汽车及零部件行业巨头都已进入中国，中国汽车工业新的产业格局已经形成。中国民营企业崭露头角，相当一批具备较强综合实力的大型零部件生产企业涌现，开始进入全球采购配套体系。

    整车的销售持续增长，但整车价格、利润水平在持续下降。为了生存，整车厂不断向供应商转移经营风险和成本压力，中国汽车零部件企业面临着严峻的挑战。

    生产与计划扯皮

    某工厂是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，客户为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。目前汽车零部件行业呈现多品种、小批量、短交期等特点，该工厂内部生产工艺也较为复杂程度，包括冲压、注塑、喷漆、喷粉、丝印、压装、热处理、精加工等，属于混合型制造企业。目前，需求波动大，预测不准，计划调整、紧急插单频繁，生产难以均衡和柔性，是影响订单及时交付和生产效率的最大难题。

    经过调研得知，该工厂计划部门排产以周计划为主。现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确地拿到，如在途量、在订量、在检量、现有库存量、已分配量、以及BOM数据，再加上生产异常（发生质量问题、设备故障）、工程试制、客户变更等因素导致生产计划调整频繁，有些工序排了计划，有些工序却没有安排计划（断断续续）。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具的问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误了交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门去想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助，而不应该像现在那样一有问题就推给计划部门。

    更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购，要么紧急采购，要么就只能延误交期。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门也说了，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划？这天，工厂相关部门坐在一起讨论优化生产计划编制方式，是否改计划收在计划部门编排为生产部门自行编排。

    计划该不该放权？

    生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员自己的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。

    计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚；计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大，如在制品库存多，各工序、各车间生产不平衡，影响交货期等。

    目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，都管都不管，出现异常各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
矩阵式交叉管理

    目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自主权，这样也不失灵活，走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理，他的作用是根据车间实际情况（设备、人力、材料）对计划进行细化和微调，但目标是要确保按期交货。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。订单就是生命，计划就是命令，要宣导客户第一的意识，维护计划的权威性和严肃性，对由于自身原因不按公司计划安排生产，导致库存积压以及客户抱怨的部门和人员给予处罚。

    以上都是从制度层面采取的管理措施，而要想建立世界级的制造业，必须用先进的管理思想管理企业，用先进的管理技术手段支持企业。因为，没有建立统一的信息共享平台，导致业务流程隔断或滞后形成信息孤岛，做不到信息透明、集成与同步才是所有问题的根源。建立在网络和信息技术基础上，以市场和客户需求为导向，以计划与控制为主线，集成管理人、财、物，供、产、销六大资源的ERP系统无疑是提升管理的利器，它用丰富工具和手段协助决策人，使以上问题降到最低点。

    ERP将信息集成与共享

    汽车零部件企业实施ERP系统是一个艰苦而快乐的过程，也是最见效益的过程。ERP系统建立企业信息共享平台，做到数出一家，打通企业内部供应链，部门间人为协调工作减少，沟通成本将大幅降低。生产计划和采购计划由系统自动计算和编排，计划员一查系统便知哪些物料短缺，哪些产能不足，于是重点跟踪(前提是基础数据及时准确地输入系统)。计划部门的工作量会大幅减少，可以有更多精力去履行过程监督职责。ERP系统实施后的直接效果是库存降低，停工待料和延期交货减少。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列效应，必然会引起生产成本的降低，从而使中国的汽车零部件制造企业能够具备国际化的竞争力。