Barbra Cooper 开始担任CIO的时候，他的工作名称是VP或IS。在他超过30年的IT生涯中，看到CIO的角色因为策略而改变，现在的CIO已经在决策层级中获得独立的地位，拥有能够掌握整个企业的能力。

    Cooper是丰田汽车的美国业务部的CIO他认为明日的CIO将会更具有策略性和影响力，但是Cooper也担心CIO未来所将面对的企业以及技术上的变革。她说：“下个10~20年将是很大的挑战。”当他提到未来所面对的挑战时，他发现有个问题会出现，就是要到什么地方找到具备这类特质的未来IT领导人呢？

    这是越来越多IT主管自己心中存在的疑问，CIO会向上升迁或是离开。第一批完整生涯的CIO世代即将要开始进入退休的阶段，另外有些则是开始担任董事的责任，或是由于位置的攀升超过他们技术根基，因此离开IT界进入其它的企业担任领导者的角色。事实上，在本刊的2008年CIO的现况报告中发现，调查中有56%的CIO认为，在他们目前的角色中，具有长期策略的思维以及计划能力，会是领导管理能力中最重要的部份，然后才是合作能力和影响力（47%）以及在IT方面的专业能力。

    同时，有许多的CIO不知道当他们明天离开的时候，谁能够接替他们的位置，负责IT的领导工作。当你了解到这个针对CIO的调查中，只有17%的CIO回答，人力的开发是重要的领导竞争能力之一时，那么你就不会觉得太惊讶。

    人力结构的特性也扮演着重要的角色，婴儿潮的结束：第一批婴儿潮的人将会在2011年退休。越来越少的年轻人投入IT生涯：根据Computing Research Association的统计，全美只有8，000多人于2007年取得计算机相关科系的学士文凭。

    担任CIO所需要的技能，也逐渐从技术的角色转变成企业策略的角色。传统上，“我们的习惯是让企业告诉我们企业想要我们做什么，只要能够交付任务的内容，就可以保住我们的工作。”Cooper 说：“现在，企业本质、步调和要求都发生改变，他们希望CIO要能够防范未然。”

    事实上，现在CEO比较认为CIO应该是企业策略领导者，而比较不是功能性的主管。TAC的全球 CEO Robert Badayas说，他很少跟他的CIO谈到有关技术的问题，而是会谈到有关“对我们的客户塑造企业的价值”之类的话题。他另外提到，想要能够成功，CIO必须了解企业的价值主张。“如果只是停留在技术、HR、财务或任何其它领域的象牙塔中，企业将不再需要你的贡献。”或是不需要你这个CIO的角色。

    在了解这些观点之后，今日的CIO并不应该只满足于寻找能够接替自己角色的人而已，而是要寻找能够“具备企业能力”，并且能够达到让更多IT与企业环境整合，也就是更具备领导的能力的下个世代IT领导者。

    由IBM所资助的CIO领导人力中心的执行主任Harvey Koeppel说：“目前的CIO与下一或二个层级间存在有能力上的断层。”他指出，管理天份、企业流程转换以及跨组织的领导能力，都是CIO需要在他们自己人员中培养的技能。

    未来的IT领导人知道他们需要这些技能才能往上晋升。在一项针对2008年Ones to Watch颁奖的得奖人所作的调查中指出，管理、建立关系以及了解企业策略的能力，都应该是想要进阶的重要专业能力。这个奖是由美国版CIO杂志、CIO Executive委员会每年举办，发给受到肯定的IT界后起之秀以及那些培育他们的CIO。

    除非现在CIO肯花时间投资明日的领导人，否则未来潜在领导人仍然是一片黯淡，并且可能会危害到之前IT部门所建立的专业，以及企业和整体生态的健全价值。

　　变革的维度

    CIO需要一套能在业界找出未来IT领导者的模式，然而未来似乎天天在改变。极具权威的Forrester Research研究员Phil Murphy说：“IT领导者与企业的关系持续在改变，10年之后你做的工作将不会与现在一样。”

    企业目前都已经数字化，那表示公司需要在有效的技术策略经营下才能生存。那些真正能够掌握自己信息的公司，将能真正在竞争上获得优势。这也意味着，有能力的CIO将能够坐在重要的位置。

    对于企业期待的改变，意味着CIO将会比过去拥有较佳的工作安全性。但这也表示将必须花更长的时间才能找到一个能够与企业和企业know how融合的CIO。例如，Pete Walton是Hess担任CIO的可能人选。这家生产石油产品的公司说服他不要在2005年退休，以便能够在CIO出缺的时候接替位置。Walton 说，Hess想要有个能够具备“下个世代”信息服务能力的人接替这样的位置。从这些事情看来，这表示寻找的新IT领导人，必须是要能够「与企业融合”，并且能够建立创新的文化。

    “CEO想要找的CIO人选，他的企业知识要能够了解如何替企业采用合适的技术。想要找这种混合人种并不容易。”表达这个意见的是Diane S. Wallace，他是康乃狄克州的CIO，并且也是2008年Ones to Watch 奖的评审。

　　单是从人口结构的原因看，就可以知道困难的问题所在。

    Robert D. Scott说：“我们面临3种导致人力的短缺的威胁：婴儿潮世代的退休、年轻人不想进入IT 界，以及取得学位的人越来越少。”他是在2月退休的Procter & Gamble 全球业务服务副总裁。Scott 说，他注意到从1990年科技泡沫化之后，年轻人想要投入IT的兴趣就逐渐下降，然后急于进行外包的潮流，则更是让美国的IT工作蒙上一层阴影。尽管IT的工作需求有强烈的成长：根据美国劳工局的统计，预计到2016年为止，预期会有超过200，000个工作机会，但是人才供应迟滞的情况仍然存在。

    P&G就是一个值得探讨的案例。这家公司在2003年的时候外包了将近一半的IT员工，但是目前的IT 员工水平可以有如5年前那样。Scott说这是因为公司外包的是一般性质的IT工作，而“内部IT属于食物链的上层，并且会建立越来越多的企业价值。”

    Scott说，P&G持续针对IT工作吸引有能力的应征者，但是雇用的深度却不如往年。P&G在企业的文化中坚信人员升迁的重要性。公司会担心Y世代的员工，以及前面所提到的3方面威胁，都让IT人的头脑枯竭。Wallace说，他的518个员工中，有40%将会在之后的2~3年退休。乔治亚大学的CIO和助理教务长Barbara A. While表示，当他的3个员工于4月退休之后，她失去了90年的宝贵经验，并且有一群员工也会在后续的10年退休。

    IT所面临的处境让Jonathan Kass回想起他在航天业的情况，那时他是Veterinary Pet Insurance营运副总裁，他的职场生涯开始于1980年代的航天工程师。当担任新进人员的时候，他发现他经常需要报告的对象都是40~50年代的人。整个领导阶层的人都是MIA，他们的阶层由于1970~1980年代中期的大批人员资遣因而被扁平化。Kass 也在IT产业看到由于外包所导致的工作不确定性，造成相同的现象发生。并且担忧一些正在快速成长的公司，例如他自己目前的公司，在各个层级都需要有力的领导人进行工作的创新和完成。他说：“雇用资深的人，并不表示他就已经具备领导能力。”

    那么今日的CIO该怎么协助他们的公司，为这个代沟建立桥梁呢？是有方法可以培育下个世代的领导人，但是需要身体力行，而不是只是知道而已。

　　没有比传承更有助于成功

    丰田的Cooper投入时间替他们的组织准备未来，这个未来包含了尽可能的主动，持续走在企业需求的前面。这也代表着对主动传承计划的献身。两年以前，Cooper和每个向他直接报告的主管对谈90分钟。每次的会议都是属于开放的专属讨论架构，主题则是围绕着在未来的10 年，IT的主管需要具备什么条件。然后她列出3~ 4页的资料给每个团队成员，其中详细列出她想要这些成员发展和计划的能力，让他们展示自己可以如何达到这些目标，她会从直接报告(direct report)收到有关给他们报告内容的摘要。

    Cooper不仅于此，她推动比较资深的管理团队也针对他们的员工采用类似的领导能力。 她自己则是在每季，会针对下一层级的经理人有两次的恳谈，每次5 ~6人与他一起讨论有关管理的挑战，以及思考企业和IT的策略。

    她也轮调潜能比较大的 IT 人员到企业中，让他们对企业有更广泛的了解。针对员工的训练，则是内训和外训同时进行，例如参加波士顿大学的“CIO 的快速 MBA 训练”以及 Gartner 集团的 CIO 入伍训练。

    Cooper 说她大约要使用30%的时间在训练以及教导上，但是Cooper相信这是值得的。她说：“这是很主观的事情…但是我认为决策建立的质量以及效能有很大的改进。”相同的，Cooper 认为：「如果有人在我职场生涯的早期就为我这样投入，这样我就能及早了解自己应该要投入的努力有什么，这对我将是一件影响巨大的事情。”

　　及早并且经常向前辈学习

    能够及早在职场生涯投入，让VPI的Kass觉得非常受惠，他说：“我从那些对我肯定的经理身上获益良多。”

    Kass在PacifiCare Behavioral Health工作10年之后，于2005年10月成为VPI的 CIO。在此之前，他在CIO Kerry J. Matsumoto的指导下从事不同的IT工作。Matsumoto的要求非常积极，他让Kass有机会从事计划、预算、预测….等事务工作，并最终有机会可以学习到CIO的许多不同功能。Matsumoto是在自己替一位深信训练和教导效果的CEO工作之后，开始发展领导能力的培育。他也指派包括Matsumoto在内的团队到创意领导能力中心(Center for Creative Leadership)进行学习。在那里，Matsumoto学习到一些做事的方法，例如360度的效能检视，以个别面谈、直接报告….等方式领导及培训他的员工。

    目前担任Caremore Health Plan CIO的Matsumoto说：“我会针对所有的直接报告进行训练，有时候这样的训练可以协助他们改掉不好的事情，在Jonathan的训练案例，这样训练让他得以迈向更高的阶段。”

    Kass发现Matsumoto的360度检视方法非常有用，他也采用这个方法来培育员工的领导能力。另外他采用Matsumoto的重要责任委派(heavy delegating)。Kass说，他尽量将责任下放到下面40个员工，像是管理工作、策略委员会、决策以及甚至是预算规划，因为他想让IT人对企业决策有所认知，并且协助他们自己成为企业人。

    Kass说，委派在新人的训练上也是很有效的工具。他不会告诉可能雇用的员工只负责最顶尖的项目，“但是如果你说，没有一个工作是独立的，你将会看到技术如何协助完成企业的各种不同工作，并且也会看到你想要互相投入的那种情况。”这是非常有助于我们紧密结合的方式。

    他也承认他的直接报告方式，有时候无法将事情直接下放到他想要的程度，但是Kass认为：“领导人的工作是培训下一代。如果你没有前进，就永远达不到那里。”CIO领导能力中心的Koeppel也同意这样的看法：「教导是人力资源发展的重要面向，不管对导师或是学生都会有所收获。”

　　追随领导者

    Barbara A. White是乔治亚大学的助理教务长，他采用不同的策略来解决IT部门可能的领导断层，例如采用导师课程。这个课程包含导师委员会、教科书以及通过考核的导师来协助中阶经理人。

    其它的方法则是在计划阶段建立Shadow Program，让IT人员可以跟着White和其它资深的IT经理人学习，以获得担任领导人角色时应该要有的认知。当她在犹他大学担任CIO的时候有个想法，学校的校长有个Shadow Program，她说：“我的员工中许多人不知道 CIO 做的事情是什么。”在 Shadow Program 中，有潜力的领导人会跟着她一两天，甚至一个月，观察她的工作内容到底是什么。他们也会跟着她的资深经理们，这样一来，这些潜力的领导人就可以看到IT问题的不同部份。White说：「这样可以整个问题的面貌训练工作人员、专业知识的程度以及留住优秀的人才。我们有许多人想要往下个阶段发展，因此需要协助他们更能了解组织。”Forrester 的 Phil Murphy 表示：发展新类型的领导人，“Shadow 的方式是绝对正确的。”

　　建立快速的路径

    Procter & Gamble有个内部提升的企业文化。他们看到优良的技术人才越来越难留下，并且也了解Y世代的员工有经常更换公司的特性。为了克服这两个问题，这家公司提出了新的、快速的IT生涯途径给自己的年轻员工。Scott 表示，IT 领导人采用加速开发的课程作为生涯途径的一部分。这样可以将有潜能的人放在“生涯执行发展课程（Career Executive Development Program)”中，指定以及让他们在高阶 IT主管前曝光，并且也协助他们自己能够加速成长。同时我们也指定限制的条件：如果你不表现，那么就有可能会被其它的员工所取代。这种方式有点像是一般公司fabled brand管理部门的改良版。

    他说：“我们想要表达对员工的成长非常关注，并且也有意愿投入额外的时间和精力在他们身上。”这个新课程只进行了两年的时间，因此还看不出明显的结果（至少到目前为止，还没有人要求离开）。

    P&G也建立了所谓的“CIO圈”，这是对长期在某个技术领域有所专精IT人员的肯定。这个对「专精”的肯定可以让P&G肯定那些知识的领导者，即使他们并不是负责管理的工作。Laurie Orlov，LMO Insight 的顾问和负责人认为，奖赏的制度可以激励员工的忠诚度。她说，快速路径发展将特别能够协助公司培育Y世代的领导人，藉由许多的训练和管理，他们应该有许多的理由可以留下来。

　　替高层留点空间

    认真在自己的团体开发领导人的CIO，必需要有意愿投资时间在人的身上，并且给他们机会成长，即使这意味着有时候会导致事情的失败。但这也意味着当时机来的时候，将能够有人能够独当一面。

    Hess Corp的Walton说，他工作的目标其实就是寻找以及发展能够取代自己。“你做这些事情其实就是要建立机会给他们，你必须让你自己成为他们眼中的企业领导英雄，并且要能够让他们分享这样的荣耀。”Walton如此表示。他已经63岁，上个月从Hess第二次退休，公司指定让Jeff Steinhorn─之前是 Walton的下属，担任新的 CIO。

    就跟大部分的CIO的目标是开发他们的员工一样，Walton使用多重策略协助不同的人员：导师、角色模式以及让人员能够接受新的机会。他大量投资于教育：选择顶尖的经理人送到哈佛企业学校的决策课程，并且IT部门有两个策略和执行教育公司BSG Concours Group的会员资格。

    他看到未来领导人的挑战越来越多，而不是更轻松。

    Walton说：“虽然前面有个缺口，但却让人很想把它填平。”有件事情，他认为如果能够让婴儿潮和Y世代的经验和技术知识结合，那么对公司而言，这些不同的世代结合在一起，将能够产生强而有力的贡献。他跟Hess谈论到如何进行，并且想要在未来担任这样的角色。但是现在IT领导人的工作是在Hess 身上，他应该可以轻松一下。他说：“我终于可以把我的重担放下了。”