凡事预则立，不预则废。可见，项目规划的重要性。但是，有时候规划不当，反而会越帮越忙。该如何做好ERP项目规划，防止ERP规划成为ERP项目上的绊脚石呢？笔者这里总结了做ERP项目规划时的六条禁忌，抛砖引玉，希望对大家有一定的借鉴意义。

    一、想上就上，不考虑时间因素。

    立即行动，没有什么不对。但是，对于ERP项目来说，有时候要选择恰当的时机。就跟卫星发射一样，要选择合适的天气条件，才能发射。

    ERP规划时，考虑的时间因素主要有两个.

    一是企业的淡旺季。ERP项目是个错综复杂的过程，其涉及到企业的方方面面，是项“全民运动”。从ERP项目的需求调研，到业务流程重组，到培训、模拟运行，到最后的上线，需要员工付出很多额外的精力。若在企业旺季实施的话，员工的工作量本身已经非常大，再让他们增加近一倍的工作量，这无疑是雪上加霜，会增加员工发反感。

    有些企业经营者会认为员工的精力是无限的，只会让员工的去做，而不考虑员工是否能负担这么大的工作量。但是，在这么高的劳动强下，即使员工表面上配合ERP项目的实施，但是，他们的反感会不断的扩大，自然而然的，会把这种不满的情绪转嫁到ERP项目中去。从而给项目的实施无端的添加一道障碍。

    二是企业的管理时机。

    ERP项目要求企业具有比较完善的管理体制。但是，很多企业负责人，想从零开始，上ERP项目。这无疑是癞蛤蟆想吃天鹅肉，此种情况下，ERP项目要取得成功的话，只能靠运气。

    所以，在上ERP项目前，企业先要进行自我诊断，看看企业管理中存在哪些问题，是否非要ERP才能解决。

    从笔者的经验来看，一般企业，特别是制造企业，先上ISO等管理项目，然后再上ERP项目，至少两者一起上，效果会好一点。而不是先上ERP项目，再上ISO项目。因为要调整ERP项目的流程比较困难，所以，先上ISO，用ISO来规范企业质量相关流程，再通过ERP来强化这套流程，就会水到渠成，ERP项目遇到的阻力也会小的多，成功的几率会增加好几倍。

    二、到处点火，导致四面楚歌。

    “全盘规划，痛处先行。”是ERP业界的一句至理名言。但是，很多企业，包括一些ERP实施顾问，不能理解这句话的深意。

    如在做需求调研时，不考虑哪些需求是企业关键需求，眉毛胡子一把抓；在培训时，不考虑用户关注的问题，而是照本宣科，按照自己的思路走；在流程重组时，没有抓住企业的关键流程、价值流程，而老是在一些无关痛痒的流程上打转。最好员工想解决的问题没有解决好，还惹来一些不必要的麻烦，最后，导致四面楚歌，给ERP项目埋下了颗定时炸弹。

    正确的做法时，在ERP规划时，要抓到企业管理的痛处，先把这痛处解决掉了，就可以增强用户对于软件的信任，也能让用户更快的去接受ERP系统。具体的来说，可以如此做。

    1、在需求调研规划时，可以抓住企业现有的或者过去的一些管理难。

    2、在业务流程重组时，抓住那些能够给企业带来比较大的利益的流程及经常要用到的流程。

    3、在培训时，抓住用户感兴趣的功能，重点突破。到员工接受了ERP系统后，再对其余的功能进行讲解。

    4、模拟运行时，一方面要以企业自身的数据进行模拟，以给用户一种熟悉的环境，二是要抓住企业的主要业务、主要流程、主要想解决的问题。

    总之，痛处先行，最主要的目的就是尽快的抓住用户的心，让他们尽快的接受ERP系统。
   
    三、一颗老鼠屎，坏掉一锅粥。不重视基础资料的规划。

    一颗老鼠屎，坏掉一锅粥；一只蚂蚁，可以毁掉整个大堤。这个道理说起来，大家都懂。但是真正遇到问题时，能够明白这一点的，就非常少了。
    在做ERP规划时，一定要注意这个问题。笔者先前谈到的痛处先行，前面还有一句话，叫做全盘规划，说的就是这个道理。因为ERP项目象一个链条，其各个环节就象链条中的一一个圆环，若一个圆环断掉了，那整根链条也就毁了。

    笔者遇到过不少的客户，由于ERP中某个环节没做好，最后导致项目返工，甚至项目失败的悲剧。如有的客户物料编码规则时，没有考虑到方便、实用性，后来在物料导入系统时，出现了问题，最后只好返工。

    所以，ERP规划时，一定要全局考虑，特别是一些关键性的环节，一定要按部就班的做好每件事情。

    四、主导方针的错误，以IT部门为主导，而不以业务部门为主导。

    很多企业，对于ERP存在一个认识误差，认为ERP只是套软件，该有信息部门牵头，主导ERP项目。

    这是大错特错。ERP项目不仅仅是套软件，更确切的说，是套管理工具。是帮助企业管理资产、管理业务的一套工具。其包含着众多实用的管理方法，如应收帐款管理与帐龄分析表，信用额度控制，MRP物料需求计划等等。要使用好这些优秀的工具，是要企业的相关业务人员掌握其中的原理与操作要领。

    从技术上说，虽然IT人员比业务人员要精通信息化技术，但是，从企业管理上、从企业流程上、从业务需求上来说，业务人员更加清楚公司的流程该怎么走，自己需要什么。这些内容都要业务人员跟实施顾问进行深入的沟通交流。IT人员没有这方面的经验，无法跟顾问沟通实际的业务内容。若让IT人员作为中间人，传达，效果往往没有直接交流这么好。因为作为IT人员，不可避免的，考虑问题时，会从技术的角度考虑；而业务人员考虑问题时，是从需求的角度出发。

    所以，在做ERP项目规划时，IT部门最多只是个助手的角色，而不可能在ERP项目中做到“主角”。
    具体来说，业务部门在做ERP规划时，在以下几个环节中，要起到主导作用。
    一是做需求调研规划时，要把业务部门放到第一线，IT人员最到只起到个协调作用。因为业务部门人员最清楚自己遇到什么问题，需要什么样的功能。

    二是业务流程重组规划时，业务部门的骨干人员要主导流程重组的开展。业务流程重组时，业务人员要分析现有流程与顾问提供的参考流程的利弊，确定出更时候企业管理流程。这个工作，对于IT人员来说，是无法完成的。

    五、冰冻三尺，非一日之寒。

    很多企业负责人，想一下子解决企业的所有问题。这个想法是好的，但是，有点不切实际。冰冻三尺，非一日之寒。想通过ERP，解决企业管理中遇到的所有难题，都如冰块般，融化掉，这是现实的。

    一方面，万事万物都是有惯性的，人的习惯也是如此。江山易改，本性难移。若让用户一下子改变他们的行为习惯，这是不可能的。从ERP规划来说，只能一步步来。每天该掉一个与ERP操作不符合的流程，对ERP来说，就是一个顺利。想想看，ERP项目实施少则三个月，多则一年。就拿三个月来说，就90天。用户能在90天内，改善90个操作流程，那对企业来说，这种进度速度已经是不可以想象的了。

    另一方面，用户的认识也是一步步来的。用户不可能马上接受ERP的全部理论与方法，对此，有个认识的过程。

    再者，ERP实施的工作量与难度，也决定ERP项目，不是一蹴而就的事情。ERP项目实施，一般都要求分步实施。如先上销售、采购、财务、生产、库存等模块，再上质量、工序、成本，再上排程、看板管理等高级功能。这些实施方法论，就是从这个角度考虑的。

    六、忽视ERP的后期维护，使得ERP项目功亏一篑。

    很多客户有这种现象，就是ERP项目刚上线时，ERP运行的是有模有样的。但是，运行一年后，再去看一下的话，就不是那么一回事情了。其操作的效果，远远没有刚开始运行的那么好。为什么呢，因为ERP项目一上线后，企业就放松了，认为ERP项目成功，也没人去定期的监督ERP的操作流程、核对数据的准确性，最后使得ERP项目成为了个花瓶，成为了鸡肋。

    这都是因为在做ERP规划时，没有考虑到后续的维护问题。一般在做ERP规划时，都要考虑培养一个企业内部的ERP实施顾问，他的职责是前期作为公司与ERP实施顾问之间的交流的协调者，配合顾问作好ERP项目的实施工作；ERP上线后，他就要负责起整个ERP系统的维护工作，特别要注意定期与不定期的监督员工的操作流程。因为人的习惯是很难改变的，若没有持续的监督，很可能员工不良的操作习惯，会如同雨后春笋般，纷纷冒出来。

    所以，做ERP规划时，要注意到这一点。把培养企业的内部顾问与ERP系统的后期维护与管理放入到ERP的整体规划中去。