“实事求是”？CIO可没有时间玩这些文字游戏，他们所要做的是思索IT有哪些可能性，以及如何达成目标。对某些CIO而言，IT与企业营运并不是互相对立的观念，两者之间是密不可分。不过对其他大部份的CIO来说，他们或多或少都有低估自己的能力，甚至据此定义CIO工作定位及内容的倾向。在这新技术层出不穷、预算紧绷的恶劣IT日常工作环境中，CIO是怎么重新自我认定、检视与想象自己所扮演的角色呢。

    如果单用文字的方式来描述CIO的工作状况，是很难真正触及到CIO这个角色的本质。今天在IT界讨论时常卖弄的一些专有名词，像是“创新”、“串连企业营运目标”、“投资回报率”等等都让许多IT学界及从事实务工作的人，无法真正认清IT的机会与问题，以及身为一个CIO日常所应尽的责任与义务。

    听听下面这段对话：“Henderson，我们现在必须马上进行创新，好让IT能串连企业营运目标。”“是的，Bartow先生。在完成创新后，我们将会为股东们带来正向的投资回报率。”

    等一下！有CIO是这样讲话的吗？这些也不是CIO每天在做的事情吧？

    这些专门创造出来好让人们卖弄学问的赘字，其实只是用不同的字眼在表达同一个观念。举个例子，人们在说“创新”这个字的背后所代表的意思，其实就是“要赚钱”。因此滥用这些字眼，只会更加造成沟通观念上的混淆。CIO可没时间玩这些文字游戏，他们所要做的是要思考IT有哪些可能性，以及如何加以完成。

    我们分析一下CIO目前所面临到的真实环境。

　　不要再说“让IT串连企业营运目标”

    我们无法想象有哪一个CIO会不知道IT必须要能支持企业业务流程与经营目标。假如你连这点都无法认知，那我们会建议你不用再浪费时间看下去了。

    在一次调查中，有82%的受访者表示“让IT串连企业营运目标”是他们工作的第一要务。这是必然的结果，这个观念早就是CIO工作一般基本的常识了。

    不过很显然，还是有一些C IO会担心他们的部门、业务方式及本身的思考层面，是不是真的与企业营运目标相串连。如果发生这种状况，无论问题是出现在CIO本身、与同僚之间的互动，亦或是企业自己的文化，都表示这个CIO已经失败。就像J.R. Simplot这家市值达420亿美元农产品公司的信息技术副总暨CIO所说的：“假使其它同僚没把你当成他们的一份子，你就不可能改变他们。这是你必须要先克服的事情。”

    “传统IT理论在这方面还有进步的空间。”CUNA Mutual Group的客服资深副总Rick Roy这么表示。在接任这个职务之前，他曾经于2003年~2005年担任某家总资产达1，520亿美金财务服务公司的CIO。“在我担任客服主管时，不会有人问我的策略是否是公司经营目标相串连。”Ray说：“同样的，也不会有人去质疑CFO这样的问题。那为什么CIO就会有人问呢？”

    “用文字的表达方式，其实就是人们对某一件事情看法的描述。如果描述方式不正确，很容易让别人有错误的印象。”因此我们不要再谈CIO应该要“让IT串连企业营运目标”了， 这句话根本就是在暗示“CIO原本是跟达成公司营运目标毫不相关的人，所以我们才要努力让I T与企业营运目标串连”。

　　“创新”是个假命题

    “创新”已经在今天成为一个用法浮滥的字眼，其背后所代表的真实意义为：找出一个新方法来保持公司的利润。对于优秀的CIO或其它部门的主管而言，难道他们会不了解这就是他们平常该做的工作吗？“创新”不应该被当做一个议题来讨论。事实上，人人都在“创新”，企业没有专责创新的部门，也不该任由一个单一部门来引导进行这项工作。

    执着于“创新”迷思的CIO，显然忘记了以下的事实：一个好的领导者本来就该无时无刻为企业找到更好的解决方法，也就是“创新”。

    有65%的受访者表示，透过IT技术产生商业创新模式，不仅是他们最主要的工作项目，也是他们认为CIO角色成功与否是否的重要指标。这个比例在去年调查时只有56%，因此毫无疑问地，“创新”这个字眼所带给人们的期望正逐步增加中。

    不过让我们担心的是，如果这些以“创新”做为绩效指标的企业，要求以下列问题检视CIO表现时，那你该如何做答呢？

    “Henderson今年是否有从事创新工作？有或没有？”

    由于使用“创新”的字眼会有暗示“CIO是否在I T做些新的或跟以往不一样事情”的观念，因此常常会让部份CIO有了错误的想法，以为IT就是要负责不断弄出一些新的东西。这是一个不正确的观念。UniGroup这家总资产230亿美元的运输服务业策略计划单位资深副总暨CIO Randy Popell表示：“我们都需要创新。但这不仅仅是IT的责任，而是全公司每一个人的事情。”

    创新不单是IT的问题，也不仅是CIO一个人的事情。Citigroup公司这家市值1，600亿美元的全球IT策略与计划部门协理MichaelRoberts说：“每个人都要对公司的创新负责，没人可以例外。”

　　CIO谈“投资回报率(ROI)”，缓不济急

    这是显然易见的。身为一个CIO，如果你现在还在大谈有关公司、营运单位、部门、小组、系统及应用软件的投资回报率，请立刻停止这种行为。

    以当今如此不景气的经营环境，一任CIO平均大约只有4.4年，也就是说，以ROI为绩效指标根本是缓不济急(搞不好你根本做不到ROI指标见效的那一天)。另一方面，根据此次的调查，有些公司甚至连信息部门的ROI该由谁来负责都搞不清楚。在这种情况下，如果CIO还坚持谈ROI，最好先检查自己的“降落伞”安不安全。

　　CIO的光辉时刻

    一个能干、善于调配且成功的CIO是不会被这些看似权威的字眼所迷惑，更不会浪费时间在这上头。有能力的CIO不需要“让IT串连企业营运目标”。他会与企业的同僚伙伴一同共事，他会引导他们、教育他们、说服他们、与他们争辩/讨论、听取他们的意见、与他们一起制订与执行公司的策略。有能力的CIO也不需要“创新”。他会为企业找出生财之道。他们会穷尽所能地在能获利的项目中，削减不必要的开支。他们也能为企业开创出以前从未出现过的营运模式。

    当然，这些CIO亦不斤斤计较于ROI指标。他们对于无法做到的承诺都会加以避免。听起来很臭屁？也许有这么一点。不过Chrysler这家市值620亿美元公司的CIO Jan Bertsch表示，CIO时间宝贵，可没工夫浪费在这些事情上头。“良好的执行能力才是最重要的，那是一切的基础。”Bertsch这么认为。

    除此之外，有不少CIO现在也开始赢得了公司的重视。依据这次的调查数据，目前IT单位的负责主管有60%拥有“CIO”这个职称，比起去年只有50%的比例，显然是有所成长。而现在CIO的平均薪资(年薪237，360美金)也比去年(年薪185，240美金)调查的高，成长幅度达28%。平均年纪为47岁，有86%是男性，下辖188的部属，每年预算约185，240美金。

    大部份的CIO都是直接向CEO报告(约41%)。这个数据非常重要，因为我们可以从CIO向谁报告这件事，来判断这个CIO是否做得成功。举例来说，像Slade Gorton这家位于波士顿，由私人家族所经营的海产批发商，最近才由Kim Gorton取代在位15年的Wally Stevens，接任该公司的总经理一职。而Bonnie Hardy过去7年一直担任Gorton公司CIO，他认为CIO应该要与其它部门的资深主管保持良好的互动，并与他们一同直接讨论出合适的企业策略与目标，而不仅是透过他人的转述而已。现在Hardy每个月都会与Gorton会面，他认为这种方式让CIO的工作效率会比较高。因为他可以直接了解老板的要求与想法，而比较少有因沟通不良而反复的问题产生。

    Hardy的这项经验在其它各行业界也开始日益普遍。有越来越多的CIO是直接向新一代有IT概念背景的CEO报告。SIM(Society for Information Management)这个由许多CIO成员所组成的专业团体，其总裁Jim Noble表示，这是一个好现象。“尤其是当CIO要跟CEO陈述一个IT新观念时，就不用再像以前那样大费周章了。”

    Jeff Loeb在2007年3月才初次担任Wilsons The Leather Experts这家市值3亿2，100万美金零售商的CIO，也同意上述的看法。他得到了CEO的支持，计划导入新的POS(Point-Of-Sale)系统，以了解每家店头顾客的流量的商品销售状况。透过项目计划严格遵守预算与时程的方式，Loeb大幅改善了IT部门的执行能力与其单位的信用。“让CEO了解你的工作项目是很重要的。”Loeb表示：“并且要向他证明这是可行的方案。”