曾经在另一次经济衰退期间，一家大型的人寿保险公司聘请了一名基准顾问来审查自己的IT预算。这家公司的IT预算占公司年收入的7%，他们认为时机已经足够成熟，可以对这些预算进行削减。幸运的是，这家保险公司同时还聘请了一名管理顾问来对自己的IT业务流程进行审查。事实证明，超高效的IT业务流程所带来的效益要远远超过全面削减IT预算所节省的资金。因此，该公司最终决定不削减那些能为公司创造收益的IT服务方面的预算。

    这则故事要表达什么寓意？

　　它并不是表示受企业领导责成的CIO们应该坚决抵制这种盲目的成本削减计划，仔细想想如今又有谁不是这样？与此相反，Forrester公司的专家建议应该做一些额外的工作，来确定这些成本削减措施所需的费用，以及它对客户、IT基础设施、和你支持业务运营的内部技术成本方面的影响，最终来促进业务的成长。

　　尽管说企业最终会因IT预算的规模问题而找你谈话，但Forrester表示CIO们有责任将那些预算削减措施的影响及其相关花费的价值转让细节转告给企业的相关领导，让他们清楚这些资金最终是可以帮企业盈利或是节省开支的。这实际上都取决于CIO，他们往往会忽略企业的业务开发时间，并将其交还给领导部门，理由是他们听到了一些夸张的奇闻轶事，或是他们另有一些关于企业未来发展的设想。

　　这些建议是由Forrester的一个分析小组在本周一提出的，他们刚参加完这家公司举办的为期一周的在线研讨会，目的在与帮助CIO们在如今经济衰退的大环境下制定绝对积极的、可靠的发展策略。

　　该小组表示，在经济衰退期间CIO们应该在IT业务领域采用精简六西格玛措施。但Forrester公司的首席分析师Alexander Peters说，精简生产并不意味着削减成本，或者说是像削减IT成本一样削减其它业务领域的成本。“精简生产是要消除浪费。”

　　Peters承认，说起来容易，做起来很难。他表示，对于事件管理、变更管理、以及配置发布这些已经被编入ITIL框架内的成熟IT业务流程来说，采用精简生产观念应该说是很正常的。而另一方面，在更像是一个“移动目标”而又不成熟的应用程序研发领域，要想采用这种精简生产措施就显得困难许多。但是我们还是应该去做，并将其作为一种准则牢记在心。在进行资源配置时，应该更侧重于那些真正能为业务进程增添价值的人群。

　　首席分析师Marc Cecere表示，有一个精干的IT组织也正在对其系统和进程的“过度影响力”进行评估。Cecere介绍说，对于这样一个700人的IT部门来说，每个业务的批准都需要18个人的签名，这就是一个“影响力过度”的例子。此外他还补充说，他们的每一个问题都不只是牵扯到自己的进程，因此他敦促CIO们尽快对客户采用“扼杀愚蠢规则”的策略。

　　但是，Forrester的专家也承认，在采用精简原则为整个企业带来益处的同时，IT部门也会陷入一个不利的地位，尤其是在一些大型的企业，它们拥有许多业务单元，每个业务单元都会有自己的需求。事实上，无论是在IT服务和支持方面采取精简措施还是Six Sigma标准，都缺不了企业管理层的大力支持。而在企业中层管理人员那里往往会遇到更大的障碍，因为那里有根深蒂固的等级制度，难以逾越。

　　专门从事软件研发的首席分析师Dave West表示，在实施精简生产期间，有两个领域往往会受到怠慢：那就是业务流程的改进和相关培训。这是一个极大的错误。West表示，对业务流程的改进应该被列在“业务议程的首位或是你重点照顾的领域”。而改进业务流程的责任也不应该强加给某一个人，而应该交给一支训练有素的研发团队。West表示，在与各家公司合作的过程中，他已经逐渐明白选择与一支规模较小但受过良好教育的团队合作要比“与未受过教育或培训的全体员工的合作要好的多”。

　　IT部门对于相关平台、设备及服务的整合和巩固可以帮助企业节省开支。但推动他们去对这些业务进行整合和巩固的因素中必然会包括业务的标准化以及对重复平台的排除。而这一切的实施都不能缺乏企业高层和中层管理部门的投入。据Forrester研讨小组表示，CIO们对于服务器虚拟化的推动还不够积极，而如果没有在自动化工具方面的前期投资，没有第三方的援助作为基础，这也是无法实现的。

　　Forrester表示，事实上企业和IT部门总是持有不同的观点，即使是使用同样的词语，在成本节省方面也可以产生不同的决策。例如，当企业谈到业务灵活性时，几乎总是意味着开拓新市场、吸引新客户或是引入新产品方面的灵活性。但业务的灵活性还可以用来描述企业在软件研发方面的灵活性，而这些软件通常可以用来改进某一进程或产品、摆脱不再愿意拥有的架构、或是放弃对企业某一IT系统的成本支出。CIO们需要向大家阐明这种灵活性可以给企业带来的益处，或是放弃在这方面的投入可能造成的成本损失。