四宗罪：懒惰

    在很多项目中，IT人员看上去似乎都很努力。但是多数情况下，他们不愿意突破思维定势，不愿意更深一步的思考。IT经理尽管看上去也很努力，但是往往犯下懒惰的错误，一味蛮干。

    IT人士往往认为，他们做的事情不会错误。这种思想的根源往往在于缺乏对业务的整体认知。IT经理往往舒服的坐在自己的办公室里，认为自己做的事情没有偏差，只按照标准规范来实施项目，却没有想到深入到实际业务环境中，根据实际情况来实施项目。

    举例来说，如果金融机构的IT部门能够多花点精力关注一下数据质量和准确性，今年的次贷危机就不会发展到今天不可收拾的局面。

    它们手中掌握的抵押购买者的数据多数是不准确的，本来可以非常轻松的验证这些数据的正确性，并在系统中进行修正，但是却从来没有这样做。IT部门只是想当然的认为数据是准确的。当然，很难说这个问题是业务还是IT的失误，但是这本应该是一个通过技术很容易解决的问题。

    可以伤害IT部门的懒惰思想远不止于此，从对外包项目的疏于监控，到懒散的一致性审核、不适当的数据安全、或极简单的网络监控，无一不是懒惰惹的祸。

    五宗罪：内部的嫉妒

    随着一个公司的成长，往往容易滋生拉帮结派现象。换言之，人们不再与其它人共享信息，而是把时间花在保护自己的“地盘”或嫉妒别人的成绩上。由此带来的结果是，重复性劳动，缺乏透明性，以及企业文化消失，政治争斗盛行，进而严重削弱了企业的核心竞争力。

    尤其在一些大型的公司，负责IT运营的管理者不断抱怨，其它部门的预算开支比自己的高，待遇比自己好。他所暗示的观点是：他们的经费更充足，因此我不能完成项目也是有原因的。

    据第三方审计机构显示，这种管理团队往往不能实现其服务级别协议，不能完成自己部门的任务。最终结果往往是，IT经理走人，他的团队被解散。

    这种IT经理失败的原因就是嫉妒，他们往往不是更加主动，也不明说完成项目需要公司提供什么条件，而是把注意力放在别人身上，不从自身找原因。

    这样的事情不仅仅发生在大企业的IT部门中，小企业也同样存在这种现象。

    分析人士表示，这些IT经理往往是这山看着那山高，负责基础架构的人希望管理服务器；管理服务器的又希望去做数据库管理员的工作，却往往没有把精力集中在自己的职责和岗位上。

    六宗罪：愤怒失控

    我们又将这种管理称之为强迫式管理，经常失去情绪控制的IT经理，无法激励其团队的运行和发展。

    CIO情绪失控带来的影响非常大，会损伤IT团队的士气，滋生IT团队成员破罐子破摔的思想，导致缺乏协作交流。

    Schnettler曾在六年时间中接触过六个不同公司的CIO，他表示，这六个CIO都曾在公众场合下发飙。其中有的CIO甚至当众辱骂下属。

    在IT和技术部门工作多年的计算机和网络咨询师Bill Home表示，只有缺乏经验和不成熟的IT经理才会当众发怒。

    Home表示，他曾经遇到一个IT经理要求自己的程序员在极短时间内完成一个编程工作，这个IT经理不明白，程序写好之后还需要花费大量的时间来进行测试，只是武断的强制员工完成一个任务，而且不考虑员工只有在工作时间编写代码的义务，当员工在周五晚上准备下班时，该经理的情绪像火山爆发一样开始失控，强迫员工在周末加班完成任务，但是员工对此并不买账，声称到下周一才会继续进行这个工作。

    七宗罪：骄傲情绪蔓延

    骄傲情绪蔓延，可以让IT经理盲目的认为自己无所不知，但实际上他可能对某个特定的领域知之甚少。

    骄傲情绪可以让一个企业面临来自竞争对手的巨大威胁。骄傲情绪可能衍生出傲慢自大和自负情绪，可以给企业带来重大损失。

    来自Asuret的Krigsman表示，曾经有一个拥有庞大分销渠道的制造商，不愿意购买一个成品ERP系统，要自主开发一个自己的ERP系统，这不是什么错误，但是该公司的CIO对质量控制不感冒，在未经测试的情况下，把自主开发的系统部署到数百家零售场所中。或许他的本意没有去想伤害任何人，他只是简单的认为，凭借自己团队的强大实力，不会有什么问题。

    但是最终结果是，这个ERP系统不够成熟，导致公司损失数百万美元，该项目最终被取消，项目团队成员被辞退。

    来自IT Now的Vickers表示，对于技术管理者来说的大忌是，想当然的认为自己可以胜任能力范围之外的事情。

    很多公司都知道管理数据备份的重要性，它们都表示自己的系统数据备份没有任何问题，但是实际情况下，它们没有使用RAID系统，而且在过去三个月中未进行备份，只是靠人工偶尔进行手动备份。

    IT人员需要收起自己的骄傲情绪，勇于承认过去自己所犯的错误，并及时更正错误做法。聪明的IT主管需要与CEO和CFO加强交流，最好的方式就是对IT的成功或失败都开诚布公，承认项目在过去的失误，只会让老板认为，这个IT主管是负责的，关心企业的整体成功，并为之做了工作。