与IT部门员工会面

　　每个人都有不同的方法来评价员工的能力及他们工作的方式。

　　赫尔蒙斯喜欢直接沟通。在Timberland，人力资源部协助她设计了一个为期三天的交流活动，以让她了解其他主管对IT的评价，包括正面的和负面的评价。她也以此来与IT部门员工讨论如何与其他部门合作。

　　在网上药店Drugstore.com公司担任副总裁兼CIO的卢克·弗雷昂(LukeFriang)认为，CIO上任初期的成功可以提高IT部门的声望。他觉得其中的诀窍是保持低调，这样，CIO就不会因为小成绩而头脑发热，反倒忽视了更大的目标——用第一个月来制订长远的战略计划。

　　最初，弗雷昂避免实施大型项目，部分原因是他不确定自己手下70人的IT团队能做什么，他也不想在团队刚开始工作时落下个不好的名声。他强调，“你希望在第一年作出好成绩，就需要建立起信誉。这意味着要尽可能避免重大的技术改进及更新。”

　　对员工的评价可以让CIO了解到正在进行的项目。

　　东雷要求自己一定得尽早了解在公司官方资产清单中未列出的那些闲置项目，他采取了给高级经理人发邮件及与他们攀谈的方式；赫尔蒙斯在工作最初的100天里要求自己对员工进行业务调整。她邀请“C”级主管(指企业中的CEO、COO、CFO等高管，编者注)在其部门会议上讲话。赫尔蒙斯说：“这既能让其他部门看到IT部门已有的成绩，也让其他部门直接对IT部门员工说出要求，而不是让我充当传话人。”

　　而弗雷昂则主动与他的70位员工交流。他说：“我知道了他们来自哪里，在公司做了多久。我在第一周的工作中就尽可能地消除双方的不安。”

　　适时做出改变

　　Clemson大学的波图姆(Bottum)认为，CIO在其任职期间，应首先对组织机构进行必要的改变。如果改变迫在眉睫而CIO却只是闲聊或忽视它，那么员工就只能眼睁睁地看着危险到来。他说：“在这种情况下，员工又怎能高效工作呢？”

　　波图姆于2006年7月加入Clemson大学，负责该校的网络维护工作。只用了一个月，他就相信自己掌握了足够的信息，并可以没有偏见地看待他的300个下属。根据从下属及他人那了解的情况，他着手把合适的人安排在合适的岗位。

　　卡勒建议CIO不要一开始就做出大的人员调整，而是慢慢来，确保有一两个高级助理能够了解怎样按CIO的想法实施调整。他还认为，一个CIO应该在他工作最初的100天的尾期，或五个月内，发布关于人员变动的计划。

　　若没有几个得力干将，CIO不会走得很远。卡勒说：“如果你已经把一两个做得很好的员工带入团队，他们会为其他人起到很好的表率作用。”

　　尽管对于CIO来说，在其最初工作的100天里了解公司是怎样运转至关重要，但他们也应该清楚，若想取得进展，有些情况必须改变。

　　例如赫尔蒙斯，她说：“与我的前任相比，我采取了完全不同的管理模式。”她的前任通过工作程序来管理，而她则注重人。她表示：“我需要传递一个概念，即我与前任做事方式完全不同，并以此让员工了解我，促使他们快速行动起来。”