在ERP的热浪之中，ERP被看成是企业信息化的核心和基础，必须经历过购买了ERP系统企业好像才与信息化沾上了边。我们认为信息化远比ERP的内涵和外延都要大得多，运用信息技术到企业的管理之中，甚至因为信息技术而产生的变革都与企业信息化有关，绝对是一个长期的投资任务。

　　企业的信息化规划为企业描绘出发展的前景，分步实现的目标。信息化战略布局的思想，更是企业信息化逐步成功的保障，人力资源、资金准备、教育培训等方方面面的发展，才能逐步地推进信息化，完成企业在信息化方面的转变。

　　在看到ERP受到普遍批评的时候，大家都在思考企业信息化的问题，总结起来信息化规划和CIO工作机制成为关键瓶颈。ERP不再是信息化的所有，而只是其中的一环，这样的理解和认识体现了对企业信息化的战略思考，也体现出信息化是一个需要总体规划、分步实施，分阶段才能完成的长期投资任务。

　　无论哪一方面的企业战略都要强调目标确定、资源整合、战略部署，企业信息化战略的总体规划，分解出来的子目标，从哪里着手进行，需要整合那些资源，都需要CIO给予仔细研究。信息化规划更强调目标实现方面，而战略布局则包括了突破的方向，在资源积累和发展趋势上不断增添能量，最后企业的信息化也就是水到渠成的事情了。

　　粗略地分析可以看出，企业信息化战略布局需要围绕建立动态的环境跟进机制、投资效益评估机制、企业瓶颈分析机制、人员储备机制、流程变革机制，这些动态的机制更是企业信息化布局的核心，因为信息化目标本身就会随着技术的发展而演变，惟有以变应变才能做好信息化这项工作。

　　战略与战术的区别本来也就在于其调整适应性上，战略目标一旦确定，首先需要进行布局、造势，资源整合到一定的条件是才能采取行动，过程比较长、边输液比较多，应变的可能性更大。因此，我们把CIO在信息化方面首要任务看成是进行布局。

　　规划与目标设定

　　企业的发展是有客观规律的，企业信息化的过程也不例外。中国的民族精神的确是非常积极向上的，制定目标、进行规划时最喜欢有跨越式发展的想法，别人坐汽车出发了自己就坐火车去追，别人坐火车出发了自己就要坐飞机去追。这种理念得以支持的基础是建立良性循环，在能力资源积累到可以超越的时候才能讲超越。

　　进行企业信息化的战略布局，可以采用上面这种思路，从行业先进企业那里找到标杆。参考他们的在信息化方面的投资、在人力资源上的安排、在系统建设上的选择，来设定自己的目标完成自己的规划。

　　挖掘企业利润点

　　在企业诊断上，最常用的是木桶理论，总把目光放在所谓的企业管理瓶颈上，所有的变革都以管理瓶颈为焦点来进行。实际上不同企业的利润贡献点是存在明显差异的，成功的企业家更把精力放在利润点上，比如石化、冶金、纺织等行业原料采购对企业的利润贡献是超过生产加工环节的，在采购方面的投入对企业发展的贡献才最大，其他方面甚至可以通过对外合作来加以平衡。

　　从企业发展的战略观念来讲，资源更应该放在对企业的利润贡献最大的方向上，信息化的目标也应该与这种战略观念相配合。也就是说，CIO在处理的战略布局问题，需要深入分析的是企业的经营模式，及这种模式下的利润贡献点，牢牢把握这个环节才是最好的规划方向。

　　把握利润点这种思想实际上是传承于帕累托的20/80原则的，在客户关系管理中，这个原则得到了比较好地运用。在企业的信息化发展上，这个原则也应该是投资决策的一种指导原则。利润与投入本来就是孪生兄弟，在企业的利润获取方面得到有效投资之后，企业利润就能上升，进行企业管理变革就能获得动力和支持，信息化的进程就能得到加快。我们相信在企业信息化战略布局中，挖掘企业利润点比挖掘管理瓶颈更为重要。

　　推动管理变革

　　世界经济格局的变化，给企业的运作带来了效率、质量、信息等多方面的挑战，许多关于业务流程重组的讨论和实践在帮助企业获得竞争的胜利。企业在流程重组的思想帮助下，完成向以客户为中心、以业务为中心、以流程为中心的转化，信息化的进程实际在推动这些变化的发生，同时也是支持这些变化的最新手段。

　　业务流程重组和企业信息化本身就是相辅相成的两个发展方面，都在帮助企业提升竞争力，而且他们就像一个团队里面的两员大将，彼此合作则成，彼此分离则败。所以，在企业信息化的战略布局中，CIO还要注意推动企业的管理变革，为信息化的成功进行准备。

　　一般来企业的业务流程是由各管理部门制定的，有些企业设立了企管部对企业的管理流程进行规划、调整，而有的企业把这任务交给了各个职能部门，IT主管原来并不参与这些管理职能划分或者流程设定，信息化只是业务管理中的一种技术工具。

　　CIO工作机制实际上要改变这样的管理观念，信息化不仅仅是作为技术手段出现，以信息化为基础的管理体系在企业的流程管理中同样发挥着巨大作用，作为战略布局的一个环节，CIO要以坚定的决心来参与企业的流程变革，把合并在一起的目标作为信息化的方向。