战略目标

　　随着经济全球化的到来，随着社会分工的进一步明细，企业的发展环境有了很大的变化，最为典型的是第三方物流、资源外包、供应链关系成为企业在发展中必须关注的方向。全面的投资几乎是不可能的，企业越来越把建立战略合作关系转化成为增强自己的核心竞争力。

　　在信息化方面更是一个持续的投入，一方面企业已经可以吸纳一些专业人士来建立自己的信息管理系统，另一方面信息系统的规模越来越大，从MRP到MRP-II、从MRP-II到ERP，在ERP与CRM、SCM等集成信息管理系统之后，这种应用规模和复杂度便非常需要专业公司的支持，信息产业的专业化程度变化比企业的预期要快得多。

　　正是这种差异导致企业难以把握信息化项目是否能获得成功，开始借助于外部的服务来实现自己的信息化目标。当一种投入是长期的，而且需要与外部建立长期的合作关系时，几乎都会转化为一个企业的战略问题。具有强大信息处理能力的企业很容易成为供应链中的核心者，因为供应链的运作已经与信息流分不开了。

　　思维路线

　　关于企业战略的确有许多理论在指导，把研发、生产、营销、品牌、人力资源及信息化都割裂开来，分别冠以一个个的企业战略方案的确有不妥之处，需要有更整体的观念来看待企业的战略问题。

　　提出信息化发展战略，重视企业信息资源的规划，是对这些年众多企业在信息化方面投资方法的一种反思。据统计，中国在信息化方面的投资达80亿元，而成功率却只有10%。怎么看待这个问题，给重视信息化的企业提出了明确的挑战。把信息化与企业的运作，企业的发展战略结合起来，至少为信息化提供了新的思路。

　　目前，企业不再把ERP当成是信息化的终点，而是根据战略发展的思想提出了不断革新的思想。

　　宏观考虑

　　当前，ERP产品和项目遭到了广泛的批判。之所以出现这样的局面，是因为前几年太过强烈地把ERP与企业信息化划上了等号。事实上，即便企业选择了ERP产品，实施了ERP项目，企业中仍然还有许多需要信息化的内容，而ERP系统并没有完全淘汰掉一些小的应用系统，继续存在信息孤岛现象。

　　所谓信息化机制就是要为企业建立参考系，知道在信息化这方面企业应该往哪个方向走，以多大的投入才合理，信息化对企业的运作、对企业的竞争力到底有多大价值，并且持续地进行检查，建立一种响应模式，对外部环境的变化及时反映，调整在信息化方面的投入。

　　资源与整合

　　因此信息化战略的重要环节是跟踪行业信息化的发展方向，把目标和规划建立在与信息化发展水平相一致的层面上。当软件公司还没有产品很好地支持物流概念时，有的企业就用上千万元的投入来建立自己的物流体系，如果做信息化试验的话，应该是软件公司和企业都要投入，都要冒风险的，对软件公司的产品储备有贡献时，企业的投入应该更低才对。

　　这些例子和分析中，对信息化布局来讲。其实更是策略方面的考虑，进行长期的规划、设定好信息化的目标是必需的，执行得好的话，才能收到多、快、好、省的局面。认识不清的话，就会成为试验台，付出越多，试验效果反而越差。

　　人力资源整合

　　信息化的确是高科技含量的技术革命，对人才的素质也有相应的要求，因此在对企业的信息化水平测评中，人员素质、信息主管的职位设置被看成是重要的指标。CIO的信息化战略布局也就离不开对人力资源结构的思考，这种观点也与企业的知识管理体系一脉相通。

　　在人力资源整合上，有三个方面的工作可以做。

　　企业内部的IT团队自然是首要的部分，CIO并不能在光杆司令的状况下把企业的信息化搞好，带出一支队伍是关键保证，要关注到这支队伍的知识结构、个性特点、工作经验、推动能力等方面，从领导资源的角度来分析这支队伍的能力。

　　第二个方面是企业整个员工队伍，要通过不断地沟通，对人事部门施加影响，招聘高素质的管人员，在教育不断普及提高的环境下，大专学历已经是最基本的入门条件，如果安排了一批只能完成数据录入，不能适应流程管理要求的人员队伍，企业信息化的期望可能便会落空，高效的决策体系也就不能真正建立起来。

　　第三个方面是企业外部的咨询顾问队伍，在专业化分工越来越分明的经济格局下，企业不可能也没有必要配备所有方面的管理专才，企业所进行的组织变革、信息化方案都可以在外部资源的帮助下得以有效配置，企业则应该把目光放在为自己创造最大利润的管理点上进行人力资源的投入。

　　业务流程整合

　　信息化的另一个约束产生于职能管理架构，职能部门之间经常性地在讨论工作的分工问题，部门间的沟通模式是，从一个部门的下级向上级报告，上级之间再沟通，下级之间才进行合作。与信息化相配合，更高效的管理模式是以流程管理为基础的，在信息化平台下，企业的采购、生产、销售、资金等资料被及时分享给相关人员，只需要按照流程所确定的线路，对需要发出的指令进行检查、审批就可以了，责任体系发生了重要的变化。

　　无论是进行流程优化还是进行流程重组都是符合这样的管理观念的，因此我们可以看到信息化的实践中，要求把BPR和ERP结合起来进行。建立以流程管理为中心的企业管理体系，并不需要等待推进信息化项目的时候才进行，从管理角度先进行分析、研究，像建立ISO体系一样进行的话，对信息化的推动和触动更大。

　　可以相信，进行业务流程的整合是信息化的一项战略部署，通过流程优化或重组可以为信息化铺平道路，在流程管理的研究分析中，也更能发现信息流的顺畅对整个企业管理的价值，可以促使企业下决心在信息化方面投资，实现整个企业的转变。

　　企业信息化实际上极大地推动了企业以流程为中心的管理变革，原来只是向上级主管负责而出现的效率低下、推诿扯皮的现象在流程管理体系能够得到消除，而信息共享机制是有效推行流程管理的基础。