在2008年8月AIIM针对超过三百家企业所做的调查显示，87%的受访企业同意BPM能否成功，与是否已制订明确的各个业务流程的归属（ownership），有极显着的关系。但该调查亦显示57%的企业尚未有专责单位负责规划BPM，有专责主管（CPO，Chief Process Officer）的企业只有10%。

　　与BPM相比，SOA的技术味儿确实浓得许多，但这不代表企业将BPM当作一个IT项目推行，而预算给IT执行即可，若没有明确定出各业务流程的归属问题，欲发挥BPM显着而持续性的效益，只怕是缘木求鱼。

　　其实，国外一堆分享BPM成功经验的文章，都不约而同的指出，BPM能成功的关键因素，从来不是技术。

　　国内企业对BPM的认知，与国外企业仍有一段落差，BPM厂商为努力摆脱“BPM等于Workflow”的包袱，会提出一些技术门坎，突显传统Workflow与披着BPM外衣的Workflow之别。欧美市场则因已过这个阶段，不需特意突显这些技术层面的差异。

　　从企业管理导入的观点，BPM的推动有点类似BSC，BSC的精髓是策略管理与实施，这意味着，企业若仅是以导入信息系统的角度推动BSC，挂在BSC最上面几层的企业营运策略与业务目标，万年不变，那BSC就成了单纯的考核工具、甚至工时系统而已。

　　也就是说，在一开始的项目推动态度与方式不对，虽然不至于导致该项目的成效为零，但与理想值的差距相比，确实有着一段不小的距离。BPM项目也是如此，若企业是以导入信息系统的角度来导入BPMS，那你得到的只是一个电子化流程系统，而非商业流程管理系统。

　　对业务流程而言，BPM是工具而非答案，因为流程电子化不等于流程合理化、或可管理的业务流程。

　　让我们换个角度来思考，厨师想烹饪出一流的料理，确实可邀请一流的厨房装修师傅，将老旧厨房装修为现代化的科技厨房，但要端出一流料理，需要的还是厨师的好手艺，而不是装修师傅的装修能力。装修师傅能提供的是，打造可加速厨师作业效率与效能的工作环境一样的道理，企业愈发挥BPM强调的“最佳化业务流程”，重点在于，每个“部门主管”(厨师)都清楚了解，自己之于各业务流程的关联性(好手艺)，而非导入BPM(科技厨房)即可。

　　那么，怎么让每个部门主管都清楚了解自己与各个业务流程的关联性？

　　首先，必须先确切的掌握各个业务流程的关联性。

　　在这个逻辑下，我认为，BPM顾问之于企业，在于外部顾问在累积与辅导多家不同企业的经验后，可以旁观者清的逻辑化思考，提出一些企业因太过习以为常，而不觉有异的问题。

　　毕竟，要比对企业各个业务流程的掌握深度，每个人一天都是24小时，专注于单一企业内状况的主管绝对比外部顾问有深度。

　　但对那些想“最佳化业务流程”的企业来说，只要各部门主管愿意以开放的心胸，接受新的视野角度，并以本身对业务流程的理解，过滤与内化外部顾问的建议，不仅可发挥BPM的效益，说不定还能“事半功倍”。

　　除了要有开放的心胸，业务主管是否有时间与意愿推动BPM项目也很重要，，左右业务主管是否有时间与意愿的关键是，就是归属(ownership)这件事情。当企业已明确制定各业务流程归属于哪些部门主管负责，业务主管才会调整工作的priority来与之匹配。

　　若是归属(ownership)不清、或部门主管误认该业务是别人（IT）的责任，多半不会额外花时间探讨问题所在，以及思考可能的应对之道。

　　其次，就算有外部BPM顾问提供意见，如企业目前的现状（as-is）与预期的未来（to-be）等，相关主管多不会主动思考“How to do”，因为，“How”代表的是变动，变动又总是跟随着未知的风险，因此，部门主管多会选择“不要自行承担风险”。