开发项目管理技能

　　选择一个虚拟的PMO策略，除了那些显而易见的原因，包括受限的人力资源，专有、全职的员工缺乏技能以及需要了解很多人的经验已改善努力，Wire采取这种形式的最主要原因是，他意识到了在企业范围内开发项目管理技能的重要性。

　　在过去的10里，Xilinx公司的IT组织已经将它的大部分注意力从开发上移开进而转向实施标准的打包产品上。随着实施的逐渐深入，Wire越来越感觉到提高他们的项目管理技能和开发以及通过技术传递技能对于他的团队的重要性。

　　另外，之前的一些问题，包括项目交付的不一致性，正好突出了这个问题。尽管有一些存在一些次要问题的项目通过了实施，但是，其他的需要经过不断连续的返工。

　　“我们的业务与项目在同时进行，因为不同的项目所有者需要使用不同的工具和模版，所以在做另外一个项目的时候，我们还要重新考虑如何做好这个项目，” Wire说。“所以，不仅是我们的交付波澜起伏，而且在如何将项目交付给业务部门上，我们也是不一致的。”

　　“我们选择在全公司范围内针对所有员工建立一个广泛的项目技能集合，并有这样一个信念，即项目管理是每一名员工的事情，我们在每一个功能部门都实施问责制，而不是在一个更集中的部门，” Wire说。例如，一些高级的全职项目经理的报告都涉及到应用和基础设施的IT领域。

　　“作为企业应用套件的领导，我的员工中有三个项目经理，他们每个人负责管理一个企业级的项目（100万美元以上的项目），我们的员工可以自行选择经理，组织项目团队，” Wire说。利用恰当的虚拟项目办公室，Wire说他希望他的高级项目经理能够集中更多的实质性努力创造出更新的项目管理方法。

　　由于实施了虚拟PMO，Xilinx公司的效率和治理能力已经得到了极大的改善，Wire说。

　　“到目前为止，PMO在提高整个公司的整体项目能力方面取得了很好的结果，在IT和业务部门，我们已经接受了这一方式，” Wire说。

　　根据Visitacion介绍，尽管对虚拟的PMO的兴趣不断的再增长，但是大多数企业还是处在逃过并通过的阶段。“虚拟的PMO的产生有它的必要性，如果它运行起来是有效并高效率的，它就会一直存在下去，”她说。这个定论不仅是由于使用虚拟PMO的潜在成本利益，有一个事实很清楚：不管CIO使用哪种模型的PMO，他都必须要对所有权、治理和流程有个清晰的认识，她说。