首先，做任何事，目标要明确：ERP目标是什么？

　　这又是一个难以回答的问题，因为没有唯一答案。企业在不同时期，ERP(或其升级)的目标可能完全不同。可能为控制成本，可能为提高效率，可能为固化流程，也可能为提升管理或决策水平，既有可能突出一个方面，也可能是交织错横，但凡种种，不一而论。

　　但不论如何，在企业某个时期，ERP的目标应该尽可能的聚焦在某一方向。只有基于此，才可能保证项目推行过程中对某些似是而非的问题有统一的价值衡量体系，从而保证计划制定、执行、落实时的方向一致。否则，各部门、各流程有各自的目标和方向，最后的合力是多少？

　　确定目标，接下来的问题是：如何做？或者说，如何实施ERP？

　　ERP实施的讨论在中国从来没有停止过，可预见的将来也不会停止。ERP实施的内容范围常混淆为两种观点：有的认为是从了解企业需求到系统上线运行;有的则认为也包括了流程再造(或流程优化)阶段。但第二种见解却常常弱化优化后的流程实施并且经过检验的过程。为方便下面论述，本文暂且采用第一种观点。

　　为避免盲人摸象或一叶障目，落入见树不见林的误区，在这里把企业流程再造(或优化)和ERP实施的完整过程心得与诸位分享，一家之言，希望能抛砖引玉。

　　ERP实际上只是工具，一种保障手段，它只是企业管理思想或流程固化时的一种有效解决问题的方法。所以，如果ERP之前流程优化或固化的内容不完善或者有错误，甚至固化什么东西都模棱两可，那正所谓：方法错，事倍功半；方向错，根本错。

　　所以，如果我们的眼睛只盯住ERP，而不去考虑ERP背后的实质，实乃舍本求末之举。

　　任何时候，我们考虑问题都希望能够更系统，更全面。下图为企业变革从发生到最终ERP的所示：

　　企业变革的必然性。无论其诱因是技术变革、设备更新、市场需求的变化还是管理的调整，必然会对现有企业系统结构发生冲击——可能是对生产、采购;也可能对营销、管理或者计划——变化是绝对的。

　　企业变革必然引起业务过程的变化。变革发生的影响效力一定会体现在企业的运营载体——业务过程上。例如显性的变革会直接影响企业的设备瓶颈、生产效率的提高、产能的扩充等等，隐性的则可能改变营销行为，财务制度或者生产计划体系等等。

　　流程的优化。是不是业务过程发生变化，就需要对流程进行优化？这需要从两个维度来分析：变化的幅度和影响的范围，更通俗地说，就是变化的深度和广度。

　　一般的，如果只是某个环节小幅度的变化，实际上原有系统就完全可以消化其变化，这就是系统的自我完善或自我膨胀过程;否则，如果变化深度较大，波及范围较广，就必须对其影响做出正确评估并适当做出决策。比如对企业的流程进行持续改善，或因积重难返而进行流程再造。但贸然进行流程再造(BPR)只会隐藏事实真相，因为其强调的根本性的再思考和彻底性的再设计，相当于在一张白纸上重新描绘壮丽的图画。这就是为何越来越多的企业采取更加稳健的流程优化(BPI) 的原因。

　　记住一点：如果企业没有正确识别变化而及时正确地做出决策，发生变化的事实也会为自己做出决策，比如造成企业库存积压、产品淘汰、成本不具备竞争力、管理臃肿、企业竞争力下降等。

　　笔者一直坚持认为：企业的流程再造从来就没有什么救世主。任何外力都只是阶段性的，顾问也好，专家也罢，从他们身上真正要得到的并不是装订精美的报告或者诱人的方案，而是解决问题的思路和一种文化。能解救企业的只有企业自己，也就是说，靠企业自己的人力资源。