五大举措

　　提高正面效应

　　面对以上种种问题，CIO必须认真考虑下列问题: 要不要信息化，什么时候开始信息化？步伐多大，寻找什么样的合作伙伴，选择什么样的产品？采取什么方法，从哪里切入？如何规划好长远利益和当前利益的关系？如何进行业务流程的优化或重组？组织机构如何改进和人员如何配置等。具体意见如下:

　　制定最佳方案

　　实施推广是信息化建设的轴心，CIO制定合适合身的实施推广方案十分重要。1. 必须对企业信息化的阶段划分和时间限制以及所需的资源配置、衡量各阶段任务完成情况的考核指标等具体事项作出明确有力的组织安排; 2. 坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，让员工熟悉并喜欢上系统; 3. 要优选出既有利于信息化发挥作用也能够让企业员工接受的组织架构和业务流程; 4. 先易后难逐步推广，设计软件系统和网络设施的安装／调试方案时，可以各个功能软件一次性平行实施，也可以先安装／调试一两个或少数几个功能软件系统，待时机成熟后再逐步安装／调试其他功能软件; 5. 在适当时候要对系统进行切变乃至对系统进行二次开发，以适应不同管理模式的需要。

　　走标准化建设模式

　　解决信息化效率低、建设成本过高的关键在于: 1. 不能再延续传统的客户定制或复杂配制模式，要走基于标准产品的大规模个性化交付模式; 2. 模块化应该是大型信息化系统发展的一个重要方向，它可以让企业适时、因地制宜地自主选择组装各功能模块，各基层部门采用ERP这样的相关软件模块。

　　补救弱项

　　在IT建设中，一些管理软件要么功能不强，要么性能不匹配，或是技术构架不好，中看不中用，成了摆设。因此CIO应采用技术升级手段加以完善，补救弱项，以激发全项目正常运作就显得很重要。

　　强化验收

　　验收是最后的关键环节。比如ERP项目，由于其软件的复杂性、规模性，人们可能更多地关注它多变的需求定义、个性化解决方案，却轻视了项目的验收工作，而验收需要大量数据测试、自定义扩展、长时间运行等后才能明辨优劣与成效，但是由于供需双方受种种因素的影响急需“结账”，从而使项目验收在时间、内容、范围、数量、人员等方面均显不足，而且由于多数信息化项目的验收评估标准难以具体量化，更使验收常流于形式，形成一个个延期工程或烂尾项目。因此CIO一定要重新明确、制定每个阶段验收标准和项目总体验收标准，时刻保持验收的严谨性、权威性和准确性，必要时可请第三方咨询机构来帮忙把脉把关，以保证今后信息化运营成效。

　　建评估体系

　　信息化的效益评价是一个十分困难的工作，但如果能成功建立一个科学有效的信息化绩效评估体系，将有助于信息化成功并提高信息化效益。CIO可从以下几个方面判断信息化绩效并据此建立评估体系:

　　1. 数据集成共享: 能否实现业务经营数据的快速传递和共享，满足企业内外部对信息的及时了解和掌握; 2. 管理模式: 能否理顺和规范业务流程，改进不合理的业务环节和堵塞管理漏洞，减少人为的随意性; 3. 决策支持: 能否为企业经营决策提供真实的基于量化指标的多维度数据; 4. 资源分配: 能否协调企业内部资源进行合理规划和分配; 5. 业务管理: 能否对业务过程实现事前防范、事中监控以及事后分析; 6. 供应链管理: 能否帮助企业建立自己的供应链系统，与客户、供应商直接进行数据共享数据交换，拓展市场空间。
　　
　　“发展才是硬道理”。效益也是信息化建设的硬道理，CIO必须积极关注信息化“双刃剑”的效应，全力提高信息化正面效应，以造福企业。