为下一个商业企划案做准备，还是去做一次痛苦的牙科手术？当这两个选择摆在面前的时候，很多CIO会毫不犹豫的选后一个。各方利益协调、繁杂的财经术语……制作商业企划案，往往使得大多数CIO焦头烂额。

　　然而如今，能否参与策划一项有挑战性商业企划案已经成为衡量CIO能力的重要标准。相比过去，企业决策的制定更加透明，CIO有更多的机会定义IT的商业价值。许多CIO发现自己的公信力在下降，而改变现状的关键就是运用这种机会。

　　组织一次以好的企划案为蓝本的成功的商业运作，并获得可观的利润，无疑对CIO的职业生涯非常有利。如果过去几年间，CIO曾有大型项目提案被否定过，很可能是没有准备充分。坚持做到以下五个原则，就一定能成功地开始推销出计划。

　　原则一：理解公司的需求

　　在确立某个企划案之前，CIO得先了解一下公司的财政政策。例如，大多数公司都有自己实行某一计划可以接受的最低回报率。“如果某个方案经过仔细考察，回报率是12%到13%，或者更好，那么股东们会非常感兴趣。”市值28亿美元的产权保险公司LandAmerica Financial Group的战略技术计划的副总及董事Doug Horton说。短期项目中最低预期回报率的变化不大，但是在基础设施投资（比如网络系统的升级）中则不是这样，CIO必须得确保工程能开始并一直进行下去。

　　有些时候IT部门的负责人做错了决定，就是因为不相信整个项目的最低预期回报率会对IT部分的计划产生影响，或者干脆认为不存在最低预期回报率。

　　同时，CIO还得了解公司投资的其他项目的情况。“我会像评估机器设备一样地来评估一个企划案的经济价值，因为这是现在竞争的主要对象。” 经销特种金属、市值5.38亿美元的AM Castle公司的CIO兼副总裁John Nordin说。IT不会得到专门划拨的资金。CIO应该和CEO一样，将其他部门的主要计划和技术计划看得同等重要 。

　　竞争资源的情况在IT部门也有。在决定今年实施什么IT计划之前，波士顿东北大学信息中心副主席BOb Weir会咨询他的工作伙伴60个问题，这些问题讨论这个IT计划会给整个机构带来什么价值。根据这些问题的答案，他最终会计算出一个分数。2003年，有36项待实施的IT计划。当然只有分数高的前17项计划最后实施了，其他的则被搁置。

　　这是IT资产组合管理的一个例子。CIO和业务经理，为计划分类（比如帮助业务运转的计划，促进业务增长的计划和有可能转化成业务的计划）并确定每类计划可能实施的数目。

　　原则二：与业务提出方合作

　　显而易见，没有业务经理的积极配合，绝大多数的技术企划案是没法完成的。“没有业务管理部门的合作，技术部门是很难独立完成一个项目的”，Pulte Mortgage（Pulte Homes的子公司）的行政副总、首席营运官Debra Still说，“我们需要一位IT部门的代表，一位业务部门的代表，还有一位统筹各个企划案的项目经理。”

　　IT代表提供技术问题的解决方案，还提供各个细节、成本、培训及支持等方面的数据。业务代表考察各种变量，确定哪个企划案最赚钱、最有价值。项目经理提出时间表、确定项目范围、划定阶段、分析项目资源等。

　　去年三月，Still和Pulte Mortgage 的CIO Rod Hardin依此方法运作了一个价值150万美元的项目。Pulte的高管部门证实，这个项目在第一年不仅节省了10%到20%的成本，而且提高了客服的质量。

　　书籍出版和零售企业Deseret BOok的CIO Niel Nickolaisen让他的业务合作伙伴给执行督导委员会介绍他们的项目，而他补充一些有关项目成本和实现途径的细节内容。“我解决技术方面的所有问题，我的合作伙伴尽量使这个项目赚钱。”Nicklaisen说，“这使我们发现IT部门跟业务部门是可以结成同盟的。”这也促使业务主管信赖并倚重他们的IT合作者，把他们视为IT顾问，这样可以避免一些糟糕IT项目的上马。

　　在Fidelity Investments公司的Fidelity Wide Processing组，不管这个项目是不是技术型的，IT部门的员工都为每个商业企划案提供咨询。“几乎没有哪项投资不涉及技术”，Fidelity Wide Processing组的负责人Douglas Sutton说。每一个项目都是IT、财务、统筹，以及该项目可能直接涉及的其他业务问题相互的协作结果。