近期,公司一个正在实施的ERP项目因为人员变动和管理混乱而陷于困境,于是笔者被公司委派负责此ERP项目的实施。负责一个陷入困境的ERP项目,对于笔者来说是一个成长的机会,也是一个大挑战,但同时有些令人不安,毕竟负责重启深陷危机的ERP项目并不是一件简单的事情。
在接手这个ERP实施项目后,笔者苦苦思索着一个问题:对一个正陷入困境的ERP实施项目来说,什么才是最重要的呢?需要做些什么动作才能让这个ERP实施项目变得可控?在向多位ERP实施经验丰富的资深前辈请教后,决定采用大家一致推荐的目标管理。但事与愿违,过高的良好愿望和过高的目标最终还是让这个ERP实施项目遭遇到挫折,甚至面临失败。事后反思我才明白到,目标管理应用不当是导致这个项目再次陷入困境的根本原因。
一.失败于目标管理的ERP实施
在接手这个ERP实施项目后,立即按照目标管理的方法制定了多个ERP实施目标,并进行目标分解和责任细化,同时也进行了目标量度和考核。但结果还是让我意想不到,实施效果与预期目标相差甚远。经过分析,主要是以下的几种原因:
(1)过高的实施目标,让实现成为空中楼阁
一般来说,ERP实施目标是根据企业上ERP系统的切实需求来制定的,当没有清晰明确的ERP需求时,制定的实施目标就会成为无源之水。切合实际的实施目标可指明实施前进的方向,然而一个过高的实施目标将会比没有目标对项目的危害还要大。例如,我公司上这套ERP系统的主要原因是库存太高,所以就制定了一个降低库存量的高目标。然而在实施过程中阻力重重,虽然库存有了明显的改善,但与预期目标还有不少的差距。看着目标成果考核验收不通过时实施成员失落的表情,我才明白过高的实施目标容易成为空中楼阁。这是我在付出惨痛代价后,总结反思时的最大收获。
(2)没有进行目标深度分解是最大的败笔
ERP实施目标分解过程中最大的挑战是目标深度分解的准确性差。由于不同企业的管理基础不一样,使到ERP实施具有某种意义上的独特性,不能照搬其他企业ERP项目的经验作为制定本企业ERP实施目标分解的依据。因此,缺乏根据企业具体情况进行目标分解是我这次在ERP实施过程中目标管理的最大败笔。
我事后总结经验是:目标要具备阶段性,并要对目标进行深度分解。一个大实施目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机,需要把每一次长距离飞行任务,分解成几个航程,在每一个航程预定的结束时间时检查飞机的位置、状态和航向。只有通过这种方式才能及时发现问题,进而解决问题。
(3)目标分解时没有数据支持
在ERP实施开始的时候,由于不重视基础数据的收集和统计,我在进行实施目标分解时常常是凭经验或“拍脑袋”而定的,并没有足够的统计数据来支持目标的合理分解。在经过多次的挫折后,我才明白到有没有严谨、客观的数据支持,是目标管理方法能否发挥作用的重要基础。如果没有适当的数据支持,目标管理本身就是一句空话。
(4)忽视过程目标成效
忽视过程目标成效是我这次ERP项目实施失败另一个教训。现在我明白到不能只设定结果目标,还要设定过程目标。例如,我们乘坐民航飞机时,都希望不仅准时抵达,而且不能有剧烈颠簸,不能陡升陡降。在这里准时抵达是结果目标,避免颠簸等就是过程目标。对ERP实施来说,这意味着不能为了结果目标如降低库存率指标,而放弃对过程目标的管理,这些过程目标包括客户满意度、团队合作效率、实施进度和实施质量等。应该是目标成果与过程成果并重,人与事并重。
(5)忽视了目标侵蚀
在这次ERP实施中我最大的感觉是,在开始订立实施目标和计划的时候,大家热情高涨、目标远大。可是在中途遇到挫折后,原本订立的目标就会慢慢打折扣、目标慢慢被侵蚀,到实施到一定阶段后,回头再看才发现与比原本订立的目标相差甚远,这就是目标侵蚀。当ERP实施要长达半年、一年的时间,不难想象到最后实施目标要被侵蚀成什么样子了。当然,这与ERP实施目标的过高估计有关系,但更主要的还是在ERP实施过程中,实施团队在遇到挫折时对预先定义的目标有所妥协,最后导致实施目标无法一一实现,ERP系统当然也就没有达到预期的效果了。
(6)缺乏定期对目标评估和绩效奖罚
在目标管理中,定期进行评估可以帮助发现潜在的目标陷阱,应该隔多久进行一次评估是很难确定的。但对目标达成度进行定期评估,这不仅是检查目标成果的实现进度,而且提供了对于落后目标的补救机会。因此,没有定期对实施目标进行评估是我这次ERP实施失败的一个重要原因。因为当实施要失控时,最明显的预警信号就是关键的实施目标没有实现。
另外,没有人会不受到奖赏和处罚刺激的影响,有效的奖罚能使工作更具效率,不当的奖罚将会使实施团队失去前进的动力。在请教多位经验丰富的实施顾问后我才深深的明白到,定期的目标达成度差距检查与分析是实现目标管理法的一项利器,而有效的奖罚则是这个利器的动力引擎。
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