动员高层管理者们进行变革

　　在企业组织中的每一个人都应该要理解为什么一个企业策略要不断发生变化，而且只有领导者才能促使这种变化。举例来说，在9.11之后，政府就成立了一个战略管理办公室，为一些像联邦调查局（FBI）这样的部门制定新的目标。该办公室已经改变了FBI的日程，从过去地尽可能限制信息及只发布必须要共享的信息，到现在的要分享所有的信息，那些必须要限制的信息除外。

　　一些企业组织面临的风险是他们可能重新回到了原来的起点。“FBI的负责人公布了每个日程变化，所以每个人都能看到这个日程，如果某些事情又按原来的老路进行，就可能拿出这个日程进行变化，” Kaplan说。

　　把战略决策与业务用户联系起来

　　确保每个人要对自己的能力负责。但是在工作中，每个人都需要发挥自己的作用，使企业的目标和整体策略取得成功。Kaplan建议，应该给企业的每名员工一份战略地图。

　　“即使远离本部的员工也需要能够发挥自己的作用，要让他们更好地理解每天应该做什么工作，”他说。

　　一个使用了平衡记分卡方法的CEO会随意地调查他的员工，手里会拿着策略地图并且会问三个问题：

你知道这个是什么吗？
你能给我解释一下这个是怎么回事么？
你能给我介绍一下你刚才在电脑上所作的事情吗，它是如何应用于我们的战略的呢？

　　在每个员工都访问完之后，公司内部的邮件就会多了起来，可以说，CEO完成了他的目的，即保证每个员工都了解了公司的战略决策，以及如何才能发挥自己的作用使其取得成功。

　　确保战略决策是一个连续的进程

　　为每名雇员制定战略地图，甚至是仪表盘，以便他们能够了解和看到个人的目标与整个团队共同努力的最终目标的联系，以及如何衡量目标的成功。可视化的战略地图能够使员工看到目标与如何衡量它们之间的关系。

　　例如，美国西部航空公司有一个飞机地面周转速度更快的目标。管理者衡量这个不是依据飞机起飞的时间，而是看有多少名员工成为股东，换句话也就是说，作为一个股东可以促使地面机组人员使得飞机地面起飞更快些。更重要的是，他们衡量这个目标是否成功主要是看地面机组人员对于这个目标的意识程度以及如何将其与该航空公司的整体企业战略策略结合起来。这种联系在策略地图上都有所标示。