公司的ERP项目经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的ERP实施活动拉开了序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是不知道怎么地，随着项目的深入实施，问题开始逐步暴露。经过近半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的按预期完成，而且还陷入了绝境。

    这几天我一直在犹豫不决，我在思考着当ERP项目实施陷入绝境时，作为ERP实施经理该怎么办？是中止实施还是让项目浴火重生？的确，这是一个让人头痛的问题。因为中止实施就意味着否定之前所有的努力，做这样的决定是需要很大的勇气和决心。

    一、 ERP实施为什么会陷入绝境？

    一般来说，让ERP实施经理头痛不已的项目通常情况是项目计划执行不下去，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差。正如墨菲定律所说的：差错问题能出到什么程度就出到什么程度。总结这个ERP实施项目，陷入绝境主要是在这几个方面：

    （1）只重规划却失败在执行上

    有一句大实话应用到这次ERP实施上就最合适不过了，就是最大的问题不是出于规划，而是在于规划的执行和落实上。在回首这次实施过程时，发现公司强调和关注的是对实施方案的规划上，而对于人员、流程和策略的落实和执行却鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。例如，在项目实施规划中提到3P：人员（people）、流程（process）和策略（politics），结果却发现项目陷入绝境的70％都是因为这些因素没有落实好、没有执行好。

    （2）需求混乱造成实施范围不断蔓延

    ERP实施需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，这是我们在这个陷入绝境的项目中经常看到的例子。因为需求混乱不清，使到处于漩涡中心的实施经理多头受气，既处理不好上级领导、项目组成员、业务部门人员等各方的关系，也平衡不了各方利益，结果是项目范围不断蔓延，扯皮的现象日益增多。实际上，如果项目范围一直不断蔓延，项目将毫无成功的机会；或者说如果需求范围经常变更，那么任务就必然要滞后于时间表，也必然会危害到整个项目的实施进度。

    （3）项目成员人心涣散

    一般来说，在一个陷入绝境的ERP实施项目中都会有一个很明显的特点：就是项目组成员人心涣散，严重时还会出现项目人员流动性大的问题。人员进出项目组频繁，队伍不稳定，使ERP实施项目组成为“铁打的营盘，流水的兵”。因此，项目组成员和操作人员人心涣散，不但是ERP实施中最让人头痛的问题，也是使项目陷入绝境有至关重要的影响因素。

    （4）沟通不畅导致的问题

    项目出现问题时绝大部分的原因是出在人的沟通上，而不是技术上。大量实践经验证明，沟通不畅是导致许多ERP项目失败的主要原因。例如，当项目延期或某种因素导致项目受阻时会导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，从而让项目组成员看不到希望或信心受损，如果这时沟通不畅就会使各方的项目人员士气低落，沟通对象有项目组人员、公司领导、部门经理和各相关干系人等。结果是无论那一个环节上沟通不力，都可能会造成项目进度产生延迟，进而陷入绝境。

    （5）项目缺乏监控导致的问题

    最后，我们发现还有更为严重的情况，就是原项目实行的是“人治”管理，缺乏“法治”的项目监督管理制度。一般来说，项目是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，后续工作根本没法高效的继续。例如，当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的监控制度保证时，随意实施就会越来越多，而且实践经验表明这种随意性会大大加速项目失败的速度。因此，项目缺乏监控和监督或没有实施制度来保驾护航，就没有强有力的执行力，那么所有的实施都只会成为一句空话。

    二、如何判断陷入绝境的项目能不能继续？

    对于陷入绝境的项目如何处理，摆在公司面前有两条路选择：一是中止这个陷入绝境的项目；二是让项目继续实施。此时，CFO提出了他的疑问：就是很多人有将“死马当活马医”的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了。可是继续执行一个最终还是失败的ERP项目也会对公司财政产生长远的不良影响，无疑这是一个尖锐的问题。

    争论到最后，CFO放松了态度。但他强调一点，在讨论中止还是继续之前，一定要弄清正在实施的ERP项目有没有走出绝境从而浴火重生可能，一定要避免投入更多资金之后才发现项目还是要中止。怎么判断陷入绝境的ERP项目还能不能继续下去？一般可从这几个方面来判断：

    （1）项目是否有一个可衡量的目标和范围

    目标不明确或者目标过于理想化都会导致项目的失败。当初这个ERP项目在规划时为了争取高层对项目的支持，故意夸大ERP实施效果而避谈了项目风险。当实施进行到一半时种种问题出现了，由于期望值过高和相对于实际效果的极度反差，使大家对项目的信心倍受打击，从而大家的热情一下子降到冰点。因此，是否有可衡量的明确目标和清晰的范围，是项目重启后能否成功的第一个关键所在。

    （2）项目进度计划是否可测量和控制

    实施过ERP项目的人都有这样的体验：一是实施工期一拖再拖，总是有不断冒出的工作需要完成，但似乎没有人知道项目能够什么时候完成；二是项目计划定了一个又一个，却又总是在不停的修改这个计划。后来，大家在回忆时都无奈的说，不是不想制定详细的计划，而是我们对制定计划的依据没有把握。同时，我们对项目的进度也没有很好测量，难以把握项目真实完成的情况。因此，只能走一步算一步，由于全过程缺乏有效的监控，最终的实施进度还是很难保证。在ERP实施有一句俗语是：人们常常不是计划失败，而失败于计划。因此，进度是否能测量、计划是否受控是ERP实施能否成功的一个重要考虑因素。

    （3）项目参与人员是否配合默契

    在ERP实施当中，经常会出现业务部门抱怨实施人员不理解需求，而ERP实施人员则抱怨业务人员挑剔、不肯配合等情况。使到在开会时双方经常相互指责，矛盾越来越激烈，不欢而散。主要是因为在ERP实施过程中会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层是否配合非常关键，因为中层的态度往往会左右其部门员工的参与程度。要想ERP实施成功，首先必须是最终用户的成功应用，没有最终用户的全力参与，再好的系统也无法发挥作用，项目实施也就谈不上成功了。

    （4）项目经理是否有能力主导项目

    项目经理是ERP实施的主导者和领导者，他的能力完全直接影响到ERP实施能否顺利进行。古语有云：兵熊熊一个，将熊熊一窝儿；一头狮子带领一群羊，这群羊就会变成一群狮子。所以，项目主导者的品格往往决定了团队的品格与成败的走向。因此，陷入困境的项目能否浴火重生关键之一在于是否选择了能力强的项目主导者。否则，无论其它环节做得更好也是白搭。另外，ERP实施的成败还在于项目核心人员是否经常流失，因为核心人员的稳定关系到项目的生死。

    （5）项目是否有足够的资金支持

    俗话说，巧妇难为无米之炊。当ERP项目缺少了资金支持时，实施时就会断断续续。而断断续续的资金落实会直接打击着项目团队的士气。因此，判断项目能否浴火重生，是否有足够的资金支持是很重要的考虑因素之一。