差强人意的客户关系管理系统

    客户关系管理（CRM）系统已经历了十余载的风雨。 尽管如此，最终用户对CRM系统的可认知让渡价值普遍不太满意。 造成这种现象的根本原因有三个：

　　1. CRM供应商往往侧重于宣传软件的特性及功能，而对其总体价值则没有做出清楚的表述。

　　2. 用户高级管理层往往从基础设施部署而非运营和战略角度对待CRM系统实施。

　　3. 由于无法从运营和战略角度部署CRM系统，用户对CRM的价值认知只停留在技术效率层面上。 只有超越技术和流程效率的层次，用户才能准确地了解该系统的潜力。 也只有这样，软件供应商和用户才能在价值问题上建立有效的共识。

    当与用户探讨CRM系统的应用时，软件供应商陈旧而空洞的说辞使其处于非常不利的位置。管理技能的发展没有赶上技术本身的发展步伐。 软件供应商根据产品的复杂程度制定价格，但是最终用户却因为不知道如何运用这些功能而对这些产品望而却步。 因此，用户对产品的附加值评价不高。 现在正是CRM软件供应商更准确地展示其解决方案的内在价值的时候！这也是高级管理层发挥领导力和推广CRM运营战略的好时机。 没有任何一方的通力合作，CRM永远只能处于基础设施的地位，或是作为又一个失败的管理案例。

　　CRM起源 完美风暴

    从技术角度上说，CRM最初是一种软件营销策略。 其理念是建立一种介于客户服务和销售自动化（SFA）之间的通用数据库。 销售自动化软件行业先提出这个理念，并很快在销售自动化、客户服务和现场服务软件供应商中得到一致认同。 每个软件供应商都声称拥有全套的功能。 事实上，客户关系管理一词在技术界成了一个双义词。因为在另一条发展轨迹上，在Peppers and Rogers（现Carlson Marketing的一个战略分支）的推动下，“一对一的市场营销”模式逐渐流行并成为CRM系统的一个模块。同时，dot-com时代的到来和通过点击鼠标跟踪客户行为的理念催生了实时市场营销。 随着这股追逐客户数据的热潮而来的是另一个顿悟：现在有大量的数据，但却没有适合的工具来查找可供使用的信息。 自从这场“完美风暴”开始，CRM工具就经历了大的飞跃。但是，管理理念却明显滞后于技术的发展。 这套新的工具集成了销售、市场营销、客户服务、技术支持帮助台（helpdesk）、现场服务、和web设计等功能；并成为与合作伙伴之间的接口。 但是，它的内在问题是跨越太多资源和职责。 由于大多数企业按职能划分组织架构，这就造成了职能间对有限资源的争夺，以及每种职能对绩效以及CRM的不同观点。 因此，CRM过去常常以部门职能为界进行部署，且有不少通过这种方法实施的成功案例。 有限部署的优点在于，从规模和问责制角度说，它更易于管理。 但是，CRM真正的作用主要体现在企业层面。

　　下面的术语表不可能面面俱到；但是，统一术语有助于促进更有效的沟通。 从行业观点看，使用宽泛的术语定义有时是必要的。但是，对于最终用户而言，定义不明确可造成预期误差并最终导致项目失败。 本文旨在帮助用户企业更好地了解这些需要。抑或是作为对某些CRM软件行业的一个建议——使用对用户没有价值的术语对行业的长远发展不利。

　　客户管理（CRM）

    从一开始，CRM的定义就五花八门。 由于这个行业是以信息技术为基础的，所以对CRM的定义总是围绕着该技术的功能性展开。 Gartner是第一批有力地论证了下面这个理论的研究机构之一：CRM是一种商业战略，而技术只是使能器。 如今，软件行业在这个问题上止步不前：应如何描述这个管理战略？ 一些专家把它说成一种竞争优势，而更普遍的说法是以客户为中心的组织机构价值观。

　　以客户为中心/客户驱动

    “以客户为中心”和“客户驱动” 这两个术语以一种委婉的方式建议，企业除了关心自身的需求，应更关注客户的需求。 具体的说就是，企业 • 不应凭主观推断客户的需求； • 应确保满足客户的需求； • 应关注客户的行为； • 应考虑客户对其举措的看法； • 应认识到客户有多种选择。 作为价值主张，这些听起来都很有道理。但是，这并不是说高级管理层实施了以客户为中心的战略，企业就会取得成功。 那么，这个主张对企业运营的意义是什么？ 连普通员工都意识到了各个职能之间的竞争关系，这个战略本来旨在降低风险，但却导致客户的不满。 例如，由于退货流程过于繁冗，这可能导致客户改变购物模式和净营业额的下降。 创造统一的、有凝聚力的客户体验需要组织变革。说教式推广“以客户为中心”对于团结员工、制造紧迫感、改变现状和消除惰性毫无帮助。

　　高级管理层的支持

    大多数时候，对高级管理层支持的解释是不正确的。 如果高级管理层批准了CRM项目的经费，这是否就代表他们支持这个项目？ 把CRM项目的成功与高级管理层的支持 关联在一起，这就意味着项目成功与实施息息相关。也就是说，如果用户企业在软件选型和系统部署上做得很好，那么成功是有保障的，至少有很高的可能性。 但是，现实情况却并非如此。 大多数时候，高级管理层只把CRM实施与技术部署等同对待，认为是首席信息官（CIO）的职责。 当这种情况发生时，项目实施将成效甚微或彻底失败。 如果组织没有任何变化，成效从何而来？ 在这里，高级管理层的角色是领袖，而不是拥护者。 CRM实施成功的秘诀是，该应用系统的成功实施表现为多方的精诚合作。这与大多数按职能划分组织结构的企业运营理念是完全相反的。 当高级管理层没有发挥领导作用时，项目实施怎么可能取得成功（在这里，我们把成功定义为明显的经济效益）？ 对项目负责人的强调是造成与成功有关的误解的一个间接原因。 说到这儿，就不得不又要说实施了。 软件供应商希望给用户灌输这样一个概念，即只要采用某些实施方法，就可实现成功的实施。 但是，对于最终用户来说，最重要的是变革的结果。这并不完全由实施来决定。 因此，从这个角度上说，用户企业需要的一个强有力的项目发起人。他可运用其政治影响力，确保以正确的方式采取正确的措施。